Teamwork wordt effectiever als je elkaars prestaties monitort

Misschien leidde het actieonderzoek waar ik mijn vorige blog mee afsloot tot mooie verbeterpunten? Dat zou zo maar eens kunnen. Dan is daarmee de basis gelegd voor het actief aan de slag gaan met de drie andere kenmerken van effectief teamwork. In deze blog:

Wederzijdse prestatiebewaking: Letten we op elkaars werk en sturen we elkaar bij om de teamprestaties te bevorderen? Of is het leven en laten leven?
In een team waarin leiden en volgen in balans zijn vertoont elk teamlid bij tijd en wijlen leiderschapsgedrag (de leiding nemen, verantwoordelijkheid dragen ergens voor gaan staan), en is elk teamlid bereid en in staat om op andere momenten ook ‘gewoon’ te volgen. Precies diezelfde balans heb je in het team nodig om effectief elkaars prestaties te bewaken en daarin bij te sturen. Uit een gesprek dat ik laatst had met iemand in wiens team niet zo lekker gaat het volgende fragment:
“Jan doet zijn werk eigenlijk altijd goed. Er is niks op hem aan te merken behalve dat hij niet tegen kritiek kan. Het goede nieuws is dat hij haast nooit kritiek krijgt, maar eigenlijk is dat ook het slechte nieuws: zo leert hij nooit ermee om te gaan. En Jan is overigens niet te beroerd om collega’s in het team, ook mij dus, stevig van feedback te voorzien als ze hun werk niet goed doen, of niet tijdig opleveren. Dat geeft fricties.”
Hier is de balans dus ver te zoeken, in elk geval rondom Jan, en van wederzijdse prestatiebewaking zal het niet komen zo. Jan heeft hier iets te leren, maar de anderen in het team ook. Feedback geven, en vooral feedback aannemen zijn cruciaal voor dit team om verder te komen in haar ontwikkeling.

Wat zou je hier kunnen doen?
Een gesprek met Jan is in elk geval op zijn plaats. In mijn blog over angst en genot heb ik SCARF genoemd als bril om naar gedrag van mensen te kijken. In dit gesprek krijgt Jan meer inzicht in zijn handelen, en ook over de achtergronden ervan. Dat inzicht helpt hem om ook eens ander gedrag te vertonen. Zo’n gesprek kan de leidinggevende met Jan voeren, en je kunt er ook een interne of externe coach bij betrekken.
Jan heeft later in het team aangegeven dat hij zich verder wil bekwamen in geven, maar vooral in aannemen van feedback.

Het team heeft een teamvergadering gewijd aan het thema feedback. Immers, om elkaars werk te monitoren zijn de bereidheid en het vermogen om feedback te geven en te ontvangen cruciaal. De meeste mensen waren wel bekend met de regels van feedback omdat ze die ooit ergens in een training hadden geleerd. We konden daarom vrij snel met experimenteren beginnen. Een handige manier om het geven en krijgen van feedback gewoner te maken is de ‘feedback-estafette’. Dat gaat als volgt: iemand begint met een collega feedback te geven. Die collega kan zo nodig om toelichting of een voorbeeld vragen, maar meestal is dat niet eens nodig. Daarna is die collega aan de beurt om een derde collega feedback te geven. Soms krijgt het zelfde teamlid vaker dan één keer feedback in een estafette. Dat geeft niet, dat heeft hij gewoon meer beurten. Meer gelegenheid om feedback te geven …! In ieder geval gaat het door totdat iedereen minstens één keer aan de beurt is geweest.

Het is soms wat onwennig of geforceerd in het begin, maar het went snel. In weinig ervaren teams begin ik vaak met eerst positieve feedback in de estafette (complimenten dus), en in een tweede ronde de kritische noten (tips of verbetersuggesties). Zo’n estafette heeft als voordeel dat het wat speels is enerzijds, maar vooral doordat het de ideale legitimering biedt om feedback te geven. Het is niet omdat je dat zo nodig wilt, maar wat moet je als je aan de beurt bent? Ja toch?

De big 5 in teamwork: inzoomen op leiden en volgen

(ce)
Heb je je recent nog afgevraagd of de effectiviteit van je team beter kan? In een vorig blog, Big 5 in teamwork, heb ik geschreven over de 5 cruciale kenmerken van effectief samenwerkende teams, als resultaat van zeer uitgebreid onderzoek door Eduardo Salas. In dit blog werk ik teamleiderschap en teamoriëntatie uit en bied ik je een doeltreffende aanpak om in een uur deze twee factoren met je team te onderzoeken.

Leiders van teams, maar vaak ook teamleden zelf, vinden het plezierig als teamleden verantwoordelijkheid nemen, voor hun eigen werk maar ook voor het werk van het team als geheel. Verder kijken dan je neus lang is. Breder dan alleen je eigen straatje. Ik hoor wel eens: “Thuis voeden ze kinderen op, kopen ze auto’s, sluiten ze hypotheken af. Waarom hangen ze die vaardigheid op het werk bij binnenkomst aan de kapstok?”
Aan de andere kant is het ook fijn als mensen in een team soms ‘gewoon’ doen wat gevraagd wordt, constructief meewerken ook als ze het er wellicht niet helemaal mee eens zijn. Dan hoor je: “We hoeven toch niet overal consensus over te hebben? Ze kunnen toch ook wel eens gewoon doen wat gevraagd wordt?” Herken je dat?

Dan hebben we het over deze twee van de eerder genoemde Big 5 in teamwork:
Teamleiderschap. Zijn we bereid en in staat om positie in te nemen, leiderschap te tonen en het voortouw te nemen bij lastige thema’s?
Teamoriëntatie. Zijn we bereid en in staat om onze individuele belangen wel eens ondergeschikt te maken aan de teambelangen?

In effectieve teams houden deze twee factoren elkaar in een mooie balans. Bij teamleiderschap gaat het om het vermogen en de bereidheid van mensen in het team om leiding te nemen. Te staan voor hun opvatting en verantwoordelijkheid te nemen voor wat moet gebeuren, ten behoeve van het team als geheel. Dat kan de formele leider zijn, die dat doet, maar hier gaat het om leiderschap dat elk teamlid aan de dag kan leggen. Spreken teamleden zich uit over wat ze nodig vinden om het teamresultaat te bereiken? Doen ze voorstellen voor hoe aan de slag te gaan? Of praten ze er over, al dan niet op de gang, en wachten af ‘of de baas het ook ziet’? Als –aan de andere kant – iedereen steeds de leiding neemt, kan het zomaar gebeuren dat er een gebrek aan volgers in het team ontstaat. Iedereen rent vol overtuiging achter eigen doelstellingen aan, zonder dat dat leidt tot gezamenlijke actie in de beoogde richting. Hier komen we bij teamoriëntatie: de bereidheid en het vermogen van mensen om te volgen, om hun eigen opvatting opzij te zetten voor de opvatting van anderen in het team, om iemand die leiderschap neemt te steunen en te volgen.

Een leuke en nuttige activiteit in het team is het samen in kaart brengen van deze balans. Elk van de teamleden denkt een paar minuten voor zichzelf na over zijn of haar eigen gedrag en dat van de collega’s in het team, en geeft elk teamlid een individuele score op een schaal van 0 tot 10, waarbij 0 staat voor ‘altijd volgend’ en 10 staat voor ‘altijd leidend’. De score 5 geeft aan dat er evenwicht is tussen leiden en volgen. Vervolgens is het interessant om te zien hoe je collega’s jouw gedrag scoren in vergelijking met hoe je zelf dacht over je eigen gedrag. Op teamniveau is het mooi om te zien hoe de teambalans is op het gebied van leiden en volgen. De dialoog over de scores leidt wellicht tot algehele tevredenheid, maar meer waarschijnlijk tot nuttige inzichten over waar verbetering mogelijk is. Al met al een leuk en nuttig actie-onderzoek.

Als er evenwicht is tussen leiden (teamleiderschap) en volgen (teamoriëntatie) is daarmee een basis gelegd voor effectief functioneren van het team. Dan wordt het leuk om naar de 3 andere factoren van de big 5 te kijken:

Wederzijdse prestatiebewaking. Letten we op elkaars werk en sturen we elkaar bij om de teamprestaties te bevorderen? Of is het leven en laten leven?

Back-up gedrag. Geven we elkaar feedback, ondersteunen we elkaar bij de uitvoering van het werk en nemen we dingen van elkaar over om de teamtaak af te krijgen?

Aanpassingsvermogen. Zijn we in staat om afwijkingen van onze koers te zien, en zijn we in staat om bij te sturen en ons gedrag aan te passen aan de nieuwe omstandigheden?

Daarover een volgende keer meer.

Eindelijk overzicht: de Big 5 in Teamwork

“Het gaat best lekker in mijn team, maar de output zou wel wat beter kunnen.”
“Als we niet zo naadloos langs elkaar heen zouden werken, dan zou onze output nog een stuk beter zijn.”
“We krijgen de dingen die moeten wel voor elkaar, maar de sfeer is soms om te snijden.”
“We vechten elkaar onder de tafel de tent uit. Bij ons teamoverleg moeten de laatkomers bij de deur behendig uitwijken voor de vroegvertrekkers”.

Herkenbaar? Ja? Dan heb je je vast wel eens verdiept in teameffectiviteit. Google levert je in het Nederlands ruim 8000 hits op, en in het Engels wel 645.000. Dus waar begin je dan? Toch maar weer good old Tuckman met z’n forming-storming-norming-performing? Is er geen overzicht van wat teams nu werkelijk effectief maakt?

Tot deze conclusie moet Eduardo Salas, een Amerikaans psycholoog, een paar jaar geleden gekomen zijn. Hij besloot om nu eens goed op een rijtje te zetten wat door de jaren heen bedacht en ontdekt is over teameffectiviteit. Met zijn team onderzocht hij meer dan 20 jaar literatuur over dit thema, en vond maar liefst 138 (!) verschillende conceptuele modellen over teameffectiviteit. Vervolgens zocht hij uit welke factoren in al dat onderzoek het meest werden genoemd als effectiviteitsbevorderend, en zo kwam hij tot een ‘Big 5’. Tussen aanhalingstekens, als knipoog naar wilde dieren en persoonlijkheidskenmerken. Een Big 5 in Teamwork.

Wat blijkt cruciaal in effectieve teams?
Teamleiderschap. Zijn teamleden bereid en in staat om positie in te nemen, leiderschap te tonen en het team voor te gaan bij lastige thema’s? Durven we onze nek uit te stekken, het hoofd boven het maaiveld?
Teamleiderschap kan natuurlijk alleen als er ook sprake is van ‘teamvolgerschap. Salas heeft het over teamoriëntatie.
Teamoriëntatie. Zijn we ook bereid en in staat om onze individuele belangen wel eens ondergeschikt te maken aan de teambelangen? Gunnen we een collega de lead in een klus? Kunnen we ons ego in toom houden in het belang van het team als geheel?
Wederzijdse prestatiebewaking. Letten we op elkaars werk en sturen we elkaar bij om de teamprestaties te bevorderen? Weten we van elkaar wat ieder doet, en waar ieders bijdrage op gericht is? Zijn we bereid en in staat om ons daarin te verdiepen zodat we actief meekijken naar ieders bijdrage in het geheel, en de effecten daarvan op het geheel? Of is het leven en laten leven?
Back-up gedrag. Geven we elkaar feedback, ondersteunen we elkaar bij de uitvoering van het werk en nemen we dingen van elkaar over om de teamtaak af te krijgen? Als we zien aankomen dat het bij een collega over de schoenen dreigt te lopen, doen we dan iets? Of komen we niet verder dan achteraf constateren ‘dat we het al wel zagen aankomen’?
Aanpassingsvermogen. Hebben we een open blik naar de buitenwereld? Ook als de ontwikkelingen daarin onze koers in de war dreigen te sturen? Zijn we in staat om afwijkingen van onze koers te zien, en zijn we in staat om bij te sturen en ons gedrag aan te passen aan de nieuwe omstandigheden?

Als je je herkende in de citaten aan het begin, stel deze 5 alvast aan de orde in je team. Hoe zit het met elk aspect in jullie team? Waar zien mensen verbetermogelijkheden? Ik heb in een aantal teams gewerkt met deze insteek, en heb daartoe een vorm ontwikkeld. Als je meer informatie daarover wilt neem dan zeker contact op.
In volgende blogs werk ik deze aspecten van teamwork verder uit, kijk bijvoorbeeld hier.

Mensen willen best veranderen!

We vinden het belangrijk om mensen in hun waarde te laten, met hun drives, behoeften, wensen en ambities. En ook met hun zorgen, weerzin, angst en onzekerheid. Mensen zijn prima in staat om keuzes te maken, en daarbij ook rekening te houden met belangen van hun organisatie, hun team, hun omgeving. Daar hebben zij immers ook weer belang bij. ‘Ze willen niet’ is eigenlijk: ‘Ze willen iets anders dan ik’. Het is de opgave van ieder die zich met verandering bezig houdt -en wie is dat niet eigenlijk?- om mensen mee te krijgen in zijn of haar verandering, en ook om mee te gaan in hun verandering. Dat proces faciliteren we, in die zoektocht stappen we in.

In ons werk als adviseur, (team)coach en interim manager kiezen we voor aanpakken waarin mensen zoveel mogelijk zelf vorm en richting geven aan hun verandering, hun ontwikkeling. Zodat ze er mede-eigenaar van blijven. Daarmee levert het ook energie op, naast dat het energie kost, gaan mensen er echt voor, en beklijven de veranderingen een stuk beter.
Onze inbreng is vooral kennis van en ervaring met verandering. Wij hebben er ons vak van gemaakt verandering voor elkaar te krijgen. We weten wat het vraagt van mensen, ook qua afleren, achter je laten, inleveren. En wat het kan bieden: nieuwe relaties, nieuwe ervaringen, beter resultaat. Maar wat zo lastig is: wat het kost ervaar je meteen, en of het die mooie dingen oplevert valt nog maar te bezien! En daarom is het ingewikkeld, dat veranderen.

De relatieve snelheid van veranderen

We hebben sinds ruim een week vakantie. We zijn aan het wandelen in Roemenië. Wat is dit nu eigenlijk voor een land? Een wonderlijk land. We zien maar een klein stukje, en bijvoorbeeld Boekarest niet. Schijnt wel van belang te zijn om erbij te zeggen. In Boekarest zitten de boeven, en de Roma, en daar deugt het niet. Zeggen de mensen hier. En in Boekarest is het 41 graden, en daarom ontvluchten de mensen de stad. Ook de minder deugende mensen. Dat wijkt nog niet af van Nederland. Maar verder wel heel veel.
Mooi om te zien hoe snel ontwikkelingen kunnen gaan. Tot december 1989 was Roemenië een communistische dictatuur. Met Ceausescu aan het roer. En zijn vrouw Elena ook denk ik. Die zijn gevlucht toen het hele Oostblok in al dan niet fluwelen beweging kwam. En met kerstmis standrechtelijk geëxecuteerd. Parallel met het midden oosten nu? Ik denk zomaar van wel. Maar goed. Tot 1989 een dictatuur dus. Waarin het veiliger is om je eigen broer of vader aan te geven als hij aan tafel kritisch is over het bewind, dan om dat niet te doen. Waarin elke telefoon permanent afgeluisterd wordt, zelfs als hij op de haak ligt. De dictator had daartoe alle telefoons in het hele land laten vervangen. We kennen het uit films als ‘Das Leben der Anderen’.
En moet je nu kijken: een prachtige mengeling van jaren 50 en nu. De hooiwagens worden door twee paarden getrokken, anders lukt het niet bergop. Om de tien meter laat de knecht de paarden even op adem komen. En in het dorp moet zo’n hooiwagen uitwijken voor een hagelnieuwe BMW 5 serie. Of zelfs een Porsche 944 in een enkel geval.
We waren eerst in Brasov. Daar was een manifestatie aan de gang rond een referendum dat op 29 juli gaat plaatsvinden met als doel de president af te zetten. 23 jaar later, na de dictatuur waarin broers elkaar aangaven vanwege rare dingen zeggen aan tafel dus, hè?!
Vanaf Brasov (een stad ter grootte van Den Haag) gingen we elke dag verder het platteland in. Na Bran (waar het zogenaamde kasteel van Dracula staat) is er geen asfalt meer. De hoofdweg is dan een met brokken steen verharde weg. Steeds meer paard en wagen, vrouwen die de hooimijt optuigen terwijl de man het hooi van de wagen op de mijt gooit. Volgens een strikte taakverdeling: mannen zeisen, vrouwen keren. Mannen gooien op de hoop, vrouwen bouwen de mijt. 38 graden of niet. Herders met kuddes schapen, inclusief honden met gebruiksaanwijzing (blijf staan tot de herder de honden fluit, of wordt verslonden). Een enkele herderin, dat wel. Verder ook mannen die met kleine groepjes koeien dwars over de berg trekken. Soms met een paar varkens er ook bij. Waar wij bergschoenen en rugzakken en stokken bij nodig hebben, doen zij op rubberlaarzen met een stuk of tien koeien erbij. Gisteren zag ik zo’n boer met twee emmers melk van de berg komen. Dat was de opbrengst van die dag. Kun je daarvan leven?
In zo’n klein dorpje is de communistische winkel nog open. Het dak lekt, tralies voor de ramen ter beveiliging, maar het is een winkel. Mannen voetballen op straat, er rijden wat mensen het dorp in en uit. In oude Dacia’s, en ook in nieuwe moderne auto’s. Gisteren zag ik er een in een Range Rover, zonder kenteken. Toen hij voorbij was zag ik dat hij wel een Brits kenteken achterop had. Huh? We waren twee dagen in Magura, vlakbij nationaal park inclusief mooie kloof. En dan is er toerisme. Nou ja, een beetje. Wat borden alleen in t Roemeens, een paar gemarkeerde routes, met steun van de EU. Waar dit land sinds 2007 lid van is. De pensionhouder hier is een leuke man van een jaar of 30 met een hoogzwangere vrouw. Hij had er wat moeite mee dat er steeds meer toeristen uit Israël komen omdat het hier zo goedkoop is. Maar wel fijn dat er gasten zijn. De Roemeense gasten komen ook, maar koken zelf, en daar is weer veel minder aan te verdienen.

Die contrasten maken het leuk, charmant, interessant. Pensionhouders zijn enorm druk om het de buitenlandse gasten naar de zin te maken. En op straat zie je mensen die je niet groeten. Dat niet durven, lijkt het als je hun wat schichtige blik ziet. Een land met voor en na. Voor vrijheid, ondernemerszin, concurrentie, buitenlandse gasten, en daarna. Inclusief de moeite die het kost om om te schakelen. Boeiend om te zien. We blijven nog even.

Uitsluitend insluiten

Wat hadden we een hoop om over na te denken deze week. Ik ben zelf nogal bezig geweest met de hele discussie rond de dodenherdenking. Het begon voor mij met het gedicht van die jongen van 15, Siebe Dirk, die het had over een oom die destijds op jonge leeftijd een achteraf verkeerd gebleken keuze maakte. ‘Met de kennis van nu’ zeggen we dan. Ik vond het een prachtig gedicht, vooral door de insteek dat ook goede mensen foute keuzes kunnen maken. Dat mag inmiddels wel voor waar aangenomen worden, als je kijkt naar alle onderzoeken die daarnaar gedaan zijn. Gewone mensen zoals jij en ik die in een experiment aan proefpersonen zoveel stroom toedienen dat het dodelijk is. Dat op dat moment te weten, en het toch doen onder druk van de deskundigen die deel uit maken van het experiment. Dus: weten wat je doet, dat het eigenlijk niet ok is, en het desondanks doen. En nu terug naar Siebe Dirk. Hij scheen arm te zijn, en hongerig, en maakte de keuze om voor de Duitsers aan het Oostfront te gaan vechten. Uit onmacht, of onwetendheid, of om iets te doen? Maar om zich bij de vijand te voegen? Bewust? Ik denk het niet. In veel van de films die ik zag over WOII zie je gewone mensen die verkeerde keuzes maken. Met de kennis van nu. Nergens zijn zoveel joden met zo weinig Duitse bemoeienis weggevoerd als in Amsterdam. In The pianist zie je hoe de Joodse Raad er wat van probeert te maken. Hopeloos, kun je dan zeggen. Met de kennis van nu. Maar dat is makkelijk.

Op Twitter zag ik ook berichten van mensen die zeggen dat een oorlog alleen slachtoffers kent. Ook de beulen, die op een of andere manier tot hun weerzinwekkende daden kwamen. Ziek, of gek geworden. Maar ook slachtoffer van het systeem waarvan ze deel uit maken? Als je slachtoffer bent van zo iemand is dat niet te verteren, dat snap ik. En toch komen we met uitsluiten van daders, en zelfs hun kinderen en kleinkinderen, niet verder. En al helemaal niet als we dat achter vliegtuigjes hangen op de dag van de dodenherdenking. Herdenken = niet vergeten. Maar vergeven kan misschien al wel een beetje. Zeker de nabestaanden van de daders. Die hebben niks gekozen, tenslotte.