Categorie: Veranderen

Geplaatst op

Wederopbouw – ‘Past in een traditie van systeemdenkers’

In Wederopbouw onderzoeken Van Oss en Van ’t Hek hoe publieke organisaties weerbaar kunnen worden in een tijd van crises en complexiteit. Zij schetsen vijf fundamenten die versterkt moeten worden om vooruitgang mogelijk te maken. In zijn recensie bespreekt de auteur de reflectieve kracht van dit boek.

Charles Engelen|4-5 minuten leestijd

Wat een tijdsgewricht om een boek te publiceren met deze titel! Medio 2025 is er nog maar weinig sprake van wederopbouw in de wereld. Vooralsnog wordt er vooral veel gesloopt. Als we inzoomen op organisaties, en dan vooral publieke organisaties, zien de auteurs een noodzaak, maar ook mogelijkheden om wel aan wederopbouw te doen in organisaties. Maar dan moet het wel fundamenteel benaderd worden. Daartoe biedt hun boek Wederopbouw handreikingen. Geen hele concrete weliswaar, maar dat zie ik vooral als een voordeel dat de geloofwaardigheid van het boek versterkt.

Reflectie en herbezinning

Dit boek bestaat uit twee delen. In het eerste deel schetsen de auteurs de wereld van (publieke) organisaties zoals die nu is, en hoe die zo geworden is. In het tweede deel bieden ze ons perspectief op hoe het beter zou kunnen door aan de versterking van het evenwicht in vijf fundamenten te werken. Het zet aan tot reflectie en herbezinning, heel instrumenteel wordt het dus niet. Ook niet door het toevoegen van een aantal tabellen met enerzijds-anderzijds erin. Gelukkig maar: geen wederopbouw in 7 stappen. Dat zou ongeloofwaardig zijn, waar het gaat om fundamentele vraagstukken.

Hartmut Rosa

Deel 1 is dus een schets van hoe het nu is in de wereld van publieke organisaties. In het streven naar controleerbaarheid en efficiency zijn we inmiddels niet meer goed in staat om de complexe vraagstukken van deze tijd (klimaat, stikstof, rechtsorde …) aan te pakken of op te lossen. De auteurs refereren hier meer dan terecht aan het werk van Hartmut Rosa, die hier al zeker een jaar of tien over schrijft. Alles moet sneller, efficiënter en daartoe meer gecontroleerd, waardoor alles langzaam vastloopt (zie Leven in tijden van versnelling). Samenhangend met deze voortdurende versnelling zien we een groot verlangen naar beschikbaarheid: alles steeds en meteen onder handbereik (zie Onbeschikbaarheid). Daarmee verdwijnt echter de resonantie (de wisselwerking tussen ons en alles om ons heen) en zien we vervreemding, onmacht, wantrouwen. Als de insteek van Van Oss en Van ’t Hek aanspreekt, lees dan zeker ook Rosa!

Fundamenten

Van Oss en Van ’t Hek sluiten aan op hun eerdere werk als ze stellen dat we wel aan verandering mogen werken, maar daarbij niet de fundamenten mogen raken. Onveranderbaar, onmachtig en daardoor onomkeerbaar. Deel 1 sluiten ze af met een vijftal fundamenten van organisaties. Wederopbouw kan als we aan die fundamenten werken.

In deel 2 werken ze uit hoe we die vijf fundamenten kunnen versterken en waar we dan voor moeten waken. Die fundamenten ‘hebben allemaal een yin-yangkwaliteit’, maar zijn vaak uit het lood geraakt. Als we de balans kunnen terugbrengen, dan wordt er iets mogelijk. Om dit niet te abstract te maken, een illustratie. Een eerste fundament dat ze noemen is het vermogen om het stabiliserende en het dynamiserende in samenhang te organiseren. Als het stabiliserende de overhand krijgt, loopt alles vast in procedures en regels. Als we te veel dynamiseren, vliegt alles alle kanten op en komt er niks meer voor elkaar. In termen van de veranderkleuren van De Caluwé lijkt het op de balans tussen blauw en wit.

Evenwicht

Op deze manier komen de vijf fundamenten aan de orde. Telkens op zoek naar een nieuw evenwicht, zoals dat tussen maakbaarheid en complexiteit, tussen Kronos en Kairos, tussen moraliteit en amoraliteit, tussen gemeenschap en individu. Telkens betekent iets meer van het een iets minder van het ander.

Vernieuwend

Het boek is in de organisatiekundige literatuur zeker vernieuwend, en het bouwt tegelijkertijd voort op oudere literatuur uit naastgelegen vakgebieden (zoals op het werk van Rosa) en op organisatieliteratuur die niet zo breed gelezen wordt (zoals het werk van Stafford Beer en van Luhmann). Gelukkig maar, geen hype. Hiermee is dit boek een hoopvolle en moedige uitnodiging voor wie perspectief zoekt in tijden van crisis.

Reflectief

Ik maak ook een paar opmerkingen in het kader van management van verwachtingen. Voor wie op zoek is naar concrete aanpakken, zal dit boek te reflectief zijn. Onder meer in interviews geven Van Oss en Van ’t Hek aandacht aan praktijkervaringen. Het wordt ook daarmee geen invuloefening. Nee, het boek past in een traditie van systeemdenkers: het zet aan tot nadenken maar biedt geen oplossingen. Vertaling naar aanpak betekent: aan het werk.

Als je daarentegen kunt genieten van beschouwingen zoals bijvoorbeeld ook de eerdergenoemde Rosa maakt, dan vind je Wederopbouw een fijn boek. Het zet aan tot nadenken, tot een goed gesprek en tot beginnetjes van pogingen om het anders te doen, een tandje dieper te gaan en je niet meteen te laten verleiden tot ‘wanneer is het klaar en wat hebben we dan precies’.

Geplaatst op

Grip op groepsdynamiek – Praktische gids voor wie met groepen werkt

Recensie

In Grip op groepsdynamiek laat Jan de Vuijst zien hoe processen onder de oppervlakte vaak bepalender zijn dan afspraken en procedures. Met theorie én praktijkvoorbeelden biedt hij begeleiders en leiders handvatten om beter met teams om te gaan.

Charles Engelen|3-4 minuten leestijd

In Grip op groepsdynamiek richt Jan de Vuijst zich primair op de professionele begeleider van groepen en teams, zoals hij er zelf een is. Dat kunnen leidinggevenden zijn, zoals hij zegt, maar ik denk dat het meer tot zijn recht komt in de handen van begeleiders zoals teamcoaches en procesbegeleiders.

Het boek biedt een overzicht van de belangrijkste principes en achterliggende theoretische concepten van groepsdynamica, met aandacht voor thema’s als leiderschap, macht en invloed, loyaliteit, subgroepen en rolverdeling.

De Vuijst legt helder uit hoe onderliggende processen (in de onderstroom) vaak belangrijker zijn dan expliciete afspraken of procedures (in de bovenstroom). Theorie uit de sociale psychologie en organisatiekunde wordt gecombineerd met herkenbare praktijkvoorbeelden. De insteek is nadrukkelijk praktisch: Grip op groepsdynamiek wil inzicht geven dat direct toepasbaar is in de dagelijkse praktijk van leiders en begeleiders van groepen en teams.

Vier delen

Grip op groepsdynamiek bestaat uit vier delen. In het eerste deel neemt hij ons mee in een vogelvlucht over het thema groepsdynamiek. Wat is het, waar komt het vandaan, hoe zit het in elkaar? Belangrijke practitioners en schrijvers als Bion (basic assumption groups), Reich (karakterstructuren), Hofstede (culturele verschillen), Graves (groepsculturen) en Rock (SCARF) komen voorbij.

De Vuijst slaagt erin om al die toch behoorlijk gecompliceerde concepten in iets meer dan vijftig pagina’s te behandelen. In grote lijnen natuurlijk, maar ik vind het een zeer geslaagde poging. Deel 1 is een vlot geschreven inleiding in de groepsdynamica en de belangrijkste daarin ontwikkelde concepten. De Vuijst geeft veel literatuurverwijzingen in voetnoten.

Modellen en interventies

In deel 2 behandelt De Vuijst onder de titel ‘Groepsdynamiek. Aan de slag’ een aantal modellen en interventies die bij groeps- en teambegeleiding gebruikt kunnen worden. Hier behandelt hij het teamprestatiemodel van Katzenbach en Smith, geïllustreerd met interventies die in verschillende fasen ingezet kunnen worden. Verder komen in dit deel Tuckman (teamfasen) en Lencioni (de piramide) uitgebreid aan de orde, en hij sluit af met het Thomas- en Kilmann-conflictmodel. Allemaal voorzien van diverse interventies.

De delen 1 en 2 vind ik beide conceptueel van aard en zij omvatten driekwart van het boek. Het tweede deel bevat interventies bij de concepten. Dat had in het eerste deel net zo goed gekund. Nu is er een onderscheid tussen beide delen dat mij wat kunstmatig voorkomt.

Ik ben blij met de waarschuwing die De Vuijst geeft aan het eind van dit deel: de kaart is niet het landschap. Groepen houden zich niet aan de theorie; de beschreven modellen zijn niet ván, maar vóór de werkelijkheid.

begeleidingstraject

In deel 3 doorloopt De Vuijst in ruim twintig pagina’s het verloop van een begeleidingstraject van het eerste contact tot de afronding. In wezen is dit een professionele reflectie op zijn begeleidingswerk, die uitnodigt tot reflectie op de eigen begeleidingspraktijk. Zoals wel vaker in dit soort beschrijvingen wordt het een wat glimmend verhaal, dat mogelijk inspirerend kan zijn voor collega-begeleiders.

In het vierde deel behandelt hij een aantal casussen, die aansprekende werktitels meekrijgen, zoals: ‘een dodelijke omhelzing’, ‘liever lui dan moe’. De beschrijvingen zijn zeer toegankelijk geschreven, je ziet het als het ware gebeuren. Wat mij betreft vooral aardige illustraties van het voorafgaande.

De begeleider zelf

Het laatste stuk van het boek, ‘Tenslotte’, gaat over de begeleider zelf en is belangrijk om te lezen. De Vuijst geeft vanuit zijn jarenlange ervaring een aantal overwegingen mee die de begeleider goed kan gebruiken. Het gaat over voorbereiding, zelfreflectie, veiligheid en dergelijke. Zeer relevant om kennis van te nemen en ‘in de achterzak’ mee te nemen in het begeleidingswerk.

Grip op groepsdynamiek is wat speels vormgegeven. Elke bladzijde staat in een groen kader en er zitten veel stripfiguurachtige afbeeldingen in. Hoewel grafisch goed gedaan, vind ik het te speels voor de beschreven thematiek. Ik had bij de eerste aanblik eigenlijk geen zin om het te lezen, en nu achteraf ben ik blij dat ik het toch gedaan heb.

Geplaatst op

Feedback me hoela (Charles in vader en zoon in dialoog #16)

Ha Rens!

Onderzoeken en vragen stellen om te voorkomen dat je meteen in de oordelen schiet, dat was jouw remedie in de alom tegenwoordige intermenselijke communicatie. En je vroeg of ik nog andere suggesties had. Ja hoor, zal wel weer niet: heb ik.

Vragen stellen gaat echt heel goed als je echt wil weten hoe iemand ergens tegenaan kijkt, én daar zelf nog niet een helemaal uitgekristalliseerde opvatting over hebt. Want als dat wel zo is, dat kom je vanzelf terecht in een definitie van luisteren die je hier en daar tegenkomt: mensen luisteren niet om te horen wat de ander te zeggen heeft, maar om te wachten tot ze zelf iets kunnen zeggen. Mij valt dat vaak op, bijvoorbeeld in niet al te beste radiointerviews. De verslaggever heeft dan van de redactie een lijstje vragen gekregen, die hij afwerkt, los van de antwoorden die de geïnterviewde geeft. Let er maar eens op, gebeurt best vaak.

Het mooiste voorbeeld is dan van Herman Finkers, die bij V&D naar de cursus ‘Denk en Doe richting Klant’ is geweest. Daar heeft hij geleerd om de klant eerst te begroeten, daarna te vragen waarmee hij hem of haar van dienst kan zijn. Niks mis mee, tot hij de praktijk laat zien:
Klant: “Verkoopt u ook kussentjes?”
Verkoper: “Goedemiddag!”
Klant: “ja, goedemiddag, verkoopt u ook kussentjes?”
Verkoper: “Waarmee kan ik u van dienst zijn?”
Klant: “VERKOOPT U OOK KUSSENTJES?”
Et cetera. Superleuk. Hij laat de klant netjes uitspreken tot hij zelf de volgende vraag kan stellen, ongeacht het antwoord. Kijk maar even op Youtube, als je het niet meer weet.

Maar nu terug naar het thema feedback en vragen stellen. Soms is het nu eenmaal zo dat je al weet -of tenminste denkt te weten- hoe iets zit, al voordat je überhaupt de vraag hebt gesteld. Dan vereist het stellen van een belangstellende en open bedoelde vraag wel enige toneelervaring. En anders wordt ie wel behoorlijk suggestief. Gaat niet lukken dus. Mijn tip is: als je al een idee hebt van het antwoord, spreek het dan uit, maar maak er een hypothese van die je wil checken. Dan is de communicatie in ieder geval zuiver. Verzin zelf maar een voorbeeld.

Even een andere vraag. De afgelopen week was iemand bij ons te gast, en op enig moment ontstond het idee om een boek te gaan schrijven dat bestaat uit anekdotes van dingen die we hier in Frankrijk meemaken, en recepten van gerechten die m’n eigenste topchef de keuken uit tovert. Wat denk je, kan dat wat worden?

Geplaatst op

Communicatie is zo dicht mogelijk langs elkaar heen praten. Of niet? (Charles in Vader en Zoon in dialoog #14)

Ha Rens,

Vorige keer schreef je over tijd en prioriteit, met als aanleiding dat onze blogfrequentie wat teruggelopen was. We begonnen ergens in het najaar met een blog per week, tot kerst deden we dat zo, en sindsdien iets minder frequent. Je zou kunnen zeggen dat dat nog steeds prima is, en dat is ook zo. Omdat ik van mezelf een tikkeltje neurotisch ben, zoals eigenlijk iedereen op zijn manier, heb ik wel baat bij regelmaat. Om de week een blog, dat kan ik onthouden en vaak is hij dan al eerder klaar zelfs. Maar zoals gezegd, het is prima zo, aan het werk!

De afgelopen weken had ik een paar behoorlijk intensieve sessies met groepen, zowel hier in Frankrijk, als in Nederland, als ook ergens halverwege in België in een kasteeltje. Een opvallend aantal keren kwam ik in die sessies te spreken over een begrip dat in mijn deel van het vak veranderkunde nogal relevant is (en waar ik het al eens eerder met je over had): negative capability. Het wordt wel gedefinieerd als the ability of the individual to perceive, think, and operate beyond any presupposition of a predetermined capacity of the human being. Het vermogen om te blijven ervaren, denken en handelen als je niet weet wat ervan of erna komt en of je daarmee wel kunt omgaan. Een term die meer dan 200 jaar geleden werd geïntroduceerd door een dichter, John Keats. Hij deed dat overigens niet om toe te passen op situaties in het sociale domein, dat hebben anderen later pas gedaan.

Voor mensen in ons vak, of dat nou leiding geven of adviseren is, is die negative capability best een belangrijke competentie. Je komt met name de áfwezigheid ervan best vaak tegen, valt me wel eens op. Als het in teams of groepen een beetje spannend wordt, vliegen de projecties, invullingen en suggestieve vragen je al snel om de oren. Heel begrijpelijk natuurlijk, mensen hebben nu eenmaal maar één referentiekader van waaruit ze kunnen redeneren, en dat is hun eigen. Ik zeg daarom wel eens (overdrijvend) dat het verreweg het gemakkelijkste is om er in menselijke communicatie vanuit te gaan dat alles projectie is. We hoeven ons niet schuldig te voelen als we lopen te projecteren de hele tijd, dat is een menselijke eigenschap. Een beetje onhandig, maar dat geldt wel voor meer menselijke eigenschappen. Het is immers snel gevraagd: ‘Dat jij zo reageert, komt dat door … of door …?’ Dat zijn de twee mogelijkheden die wij dan voor de ander bedenken, vanuit ons referentiekader. Maar wellicht zijn er nog andere opties, waar we niet opkomen? Zou zomaar kunnen, toch?

Als we eenmaal door hebben dat dat zo werkt, dan kunnen we proberen om af en toe met dat projecteren op te houden. Dat betekent: open vragen stellen, en verduren dat je het antwoord dus niet op voorhand weet en daar geen controle over hebt, en erop vertrouwen dat je daar dan naar bevind van zaken mee kunt omgaan. Hoe leer je dat? Dat antwoord is eenvoudig: door te doen en daarop te reflecteren, en zo te leren met vallen en opstaan. Dat is weer een hoop moeite, maar de opbrengsten zijn goed: beter contact met elkaar, de ‘echte kwesties’ sneller op tafel, minder gedoe. Veel minder gedoe. Wie wil dat nou niet?

Geplaatst op

Prioriteit kost tijd (Rens in Vader en Zoon in dialoog #13)

Van uitstel komt afstel.. Past niet bij mij, toch? Toch zijn we inmiddels een week of 4 verder sinds jij onze laatste blog het web op slingerde. Er zijn twee makkelijke (maar niet waarheidsgetrouwe) verklaringen hiervoor. De eerste optie die ik zou kunnen aanhalen is dat ik door reden X, Y of Z echt geen tijd had om een blog te schrijven. De tweede optie is dat ik 4 weken nodig had om de woorden op mij te laten inwerken. Ook niet onrealistisch, maar nog steeds niet de waarheid. Wat het dan wel is? Ik vond andere dingen belangrijker.

Het ene belangrijker vinden dan het andere is iets dat wij de hele dag doen en (het geven van) prioriteit noemen. Geheel of niet geheel toevallig klinkt deze -teit hetzelfde als die andere tijd. En dat is precies waar het over gaat bij uitstelgedrag. Ik heb net als iedereen 24 uur x 7 dagen in een week. Als we ervan uitgaan dat ik ongeveer 8 uur slaap per nacht blijven er circa 114 uren over om helemaal zelf in te delen zoals ik wil. De afgelopen weken heb ik deze uren besteed aan allerlei dingen, maar niet aan het schrijven van deze blog. Het argument ‘ik heb er geen tijd voor’ gebruik ik om deze reden (haast) nooit, omdat het doet vermoeden dat ik geen controle heb over die 168 uur per week die ik heb, en dat vind ik klinkklare onzin. Ik sluit niet uit dat dit een wat ongenuanceerde uitdrukking is, maar volgens mij snap je mijn punt.

De stevigheid waar jij over schreef in de vorige blog was zijn tijd ver vooruit, denk ik. Deze Charles van pak ‘m beet 20 jaar geleden zei destijds: “Mensen die niet kunnen worden geholpen. Mensen die niet willen worden ook geholpen, maar dan wel de deur uit”. Ik merk in de financiële sector dat dit gedachtegoed in opmars is. Een beetje in een andere vorm, maar het verbinden van een consequentie aan het niet leveren van een performance krijgt steeds meer voet aan de grond. Hierbij worden mensen die willen, maar (nog) niet kunnen geholpen om een betere versie van zichzelf te worden (door opleiding, coaching, training etc).

Dan die andere groep, deze kunnen we ook de ‘ik geef geen prioriteit aan mijn eigen functioneren-groep’ noemen. En ook dit type mens mag haar 168 uur per week zelf indelen. Als je er dan voor kiest om aan het werk te gaan, dan verwacht de werkgever ook dat werk voor jou een prioriteit is en niet alleen tijd kost. Het verbinden van een consequentie aan niet leveren wat gevraagd wordt heeft ook haar uitwerking medewerkers die uitstekend functioneren. Zij merken immers dat niet leveren niet langer acceptabel is en ervaren dat als een steuntje in de rug; leveren wordt de norm. Door dit op de juiste manier te doen (scherp op de inhoud, zorgvuldig op de relatie) leidt dit tot meer tevreden medewerkers en daarmee tot een florerend team/afdeling/bedrijf.

Geplaatst op

De leidinggevende als bron van houvast (Charles in Vader en Zoon in dialoog #12)

Je kondigde het al aan: we gingen allebei op vakantie, nu twee weken geleden. Allebei ver weg, naar het zuidelijk halfrond. Ik was daar voor het eerst in mijn leven (nog zo’n generatieverschil, denk ik) en kwam er na een paar dagen achter dat oriënteren op de zon best goed is om de weg te vinden, maar dan moet je wel onthouden dat de zon daar in het noorden staat. Ik bedoel maar. Verder realiseerde ik me dat we je nog niet eens netjes hebben voorgesteld aan de lezers op deze site. Ik heb je opgenomen bij de partners waarmee we graag samenwerken, en ik vond dit ook een leuk stukje voor de belangstellenden om iets meer te lezen over jou. Dus: afgevinkt.

Goed, waar waren we gebleven? O ja, bij de mensen die niet willen en alleen maar dwars doen en dat je daar geen geduld voor hebt. Ik kan dat goed volgen. Ik herinnerde me ineens dat ik -ergens toen ik midden 30 was- een stukje heb geschreven over het helpen van mensen. Ik was toen directeur in een organisatie die stevig in verandering was. Ik schreef iets pittigs als: ‘Mensen die niet kunnen worden geholpen. Mensen die niet willen worden ook geholpen, maar dan wel de deur uit.’ Dat meende ik toen echt, en ik vond het waarschijnlijk best stoer, maar ik zou dat nooit meer zo schrijven.

Tegen de tijd dat ik oud genoeg begon te worden om niet meer alles zeker te weten (vrij naar Oscar Wilde) heb ik een intensieve opleiding gedaan bij het IOD. Daar maakte ik kennis met mijn eigen vermogen om dwars te doen (ik bleek er behoorlijk goed in) en hoe dat kwam. Ik maakte kennis met het psychodynamische gedachtengoed, waarin angst c.q. spanning, houvast en defensief gedrag kernbegrippen zijn. Dat dwars doen, waar jij over schrijft, zou best wel eens een vorm van defensief gedrag kunnen zijn. En als dat zo is, dat kun je dat gedrag zien als een reactie op spanning of angst of onrust die mensen ervaren, waarbij ze te weinig houvast ervaren om er op een volwassen, functionele manier mee om te kunnen gaan. En dan gaan ze dwars doen, niet perse bewust maar daarom niet minder vervelend. Per definitie tegen jou als leidinggevende ingaan, kleine bondjes sluiten met collega-dwarsliggers, hun verantwoordelijkheid ontlopen, dat soort dingen.

Foto: Madelon Engelen

In die situatie zouden die mensen dus onvoldoende houvast kunnen ervaren om met voor hen spannende dingen (in hun werk) om te gaan. En ‘spannende dingen’ heeft een ruime definitie. Het kan alles zijn waar mensen geen zin in hebben, of wat ze niet durven, of denken niet te kunnen, etc. En dan komt het belangrijkste: waar komt dat houvast vandaan? Voor volwassen mensen op hun werk is hun leidinggevende de belangrijkste bron van houvast. Net als voor kleine kindjes mama dat is (of papa eventueel), of bij afwezigheid van beiden een knuffelkonijn.
En als die leidinggevende dan ongeduldig of kribbig wordt, vinden ze dat houvast daar niet en komen ze als vanzelf in die onbewuste defensieve routines terecht. En daarmee zijn we weer terug bij jou als leidinggevende, wat uiteraard vervelend is, maar ook mogelijkheden biedt! Op welke spanning zou dat dwars doen een reactie kunnen zijn? Welke vorm van houvast zouden die mensen zoeken? Hoe zou jij als leidinggevende daarin iets kunnen betekenen? En let wel: dit gaat niet alleen over aaien over de bol en zo. Duidelijke kaders, mits consequent gehandhaafd, bieden ook uitstekend houvast!