Auteur: Charles Engelen

Geplaatst op

Dealen met het onvoorspelbare (Charles in Vader en Zoon in Dialoog #6)

Ha Rens,

Om maar met de deur in huis te vallen: nee, ik was niet op het Malieveld om te protesteren tegen kernwapens. Ik was het er wel mee eens, ook toen al verklaard pacifist, gebroken geweertje op mijn revers, de hele shizzle. Maar ik was wel aan het werk, geen tijd (en eigenlijk ook geen geld) om naar Den Haag te reizen om te demonstreren. 

Onvoorspelbaar = onbetrouwbaar, schreef je vorige week. Dat ben ik niet meteen met je eens. Ik denk dat er veel mensen zijn die door het leven gaan zonder programmaboekje 😉 , die de dingen op zich af laten komen, inclusief de grillen van hun baas. Gaan we links? Ok! O, toch rechts? Wat jij wil!

Persoonlijk hou ik wel van verrassingen op zijn tijd. Deze week heb ik een tweedaagse workshop afgerond, in opdracht van Sioo, die actieonderzoek als thema had. In essentie gaat het erom dat de begeleider van actieonderzoek een kader creëert, waarin de deelnemers aan het het onderzoek op de bevindingen en uitkomsten kunnen komen die zij relevant vinden. De inhoud staat geenszins vooraf vast. Dat levert per definitie verrassingen op voor iemand die dat proces leidt of begeleidt, kun je je voorstellen.

Maar ook in deze workshop, waaraan mensen deelnemen die deze manier van onderzoeken in hun eigen werk willen opzetten en begeleiden, bleek weer dat dat veel vraagt van de begeleider. De deelnemers hadden een maand geleden de eerste dag van de workshop, waarin ik ze kennis liet maken met de werkwijze, en waarin ze een actieonderzoek voorbereidden dat ze tussen beide workshopdagen gingen begeleiden. Prachtige plannen hadden ze gemaakt, in de ‘eenzame’ afzondering van de heerlijke workshoplokatie.

En hoe anders was ook nu het echte leven! En hoe lastig om daarin om te gaan met hoe het echt ging, hoezeer dat afweek van dat prachtige plan dat ze vooraf hadden gemaakt, en hoe ze zichzelf daarin tegenkwamen. Wat het in essentie vraagt is omgaan met, of zelfs verduren dat je het als begeleider niet weet, en zo de groep in staat stellen echt haar eigen uitkomsten te vinden. Sturing op het proces, en de inhoud helemaal bij hen laten. Dat vermogen tot verduren van niet weten heet negative capability. Een mooie term, maar doe het maar eens.

Hoe zit het met jouw negative capability?

Geplaatst op

De onvoorspelbare leider is de onbetrouwbare leider (Rens in Vader en Zoon in Dialoog #5)

Hé Oldie,

Een nieuwe week, een nieuwe blog. Na je laatste blog had ik veel tijd om na te denken over jouw woorden, omdat ik met mijn voet omhoog op de bank lag. In mijn lappenmand had ik ook meer tijd dan normaal om het nieuws te volgen. En via de gele hesjes in Frankrijk kom ik al snel op de Nederlandse variant hiervan; en ja, daar vind ik wat van. Maar daarover later meer.

Om direct antwoord te geven op je vraag over of ik opstand heb meegemaakt: In het begin van mijn carrière heb ik inderdaad een (keurige) opstand ontlokt. In een traject van reorganiseren was de combinatie van mijn gebrek aan ervaring en mijn drive doelen te realiseren de figuurlijke druppel voor een aantal mensen en werd ik, geheel terecht overigens, stevig aangepakt en aan de tand gevoeld. Op het moment leerzaam, maar ook zeker pijnlijk voor iemand met zo’n oranje waardesysteem als ik. Zonder wrijving geen glans, zullen we maar zeggen.

Ook was er opmerkelijk nieuws uit jouw thuisland deze week. Terwijl het parlement zich boog over de voorgestelde maatregelen (waaronder de gehate brandstofprijzen), besloot de grote leider 100 meter verderop de maatregel tot 2020 op de lange baan te schuiven. Los van de inhoud kan ik hier op twee manieren naar kijken. Aan de ene kant zou je kunnen stellen dat een goede leider luistert naar zijn ondergeschikten. Anderzijds doet hij nu iets totaal onverwachts en dat maakt Macron onvoorspelbaar. Voorspelbaarheid leidt in mijn ogen tot vertrouwen of sterker nog, maar is onvoorspelbaar dan ook gelijk aan onbetrouwbaar?

De willoze ‘slachtofferhouding’ is mij inderdaad een doorn in het oog. Begrijp me overigens niet verkeerd; als je wel wil, maar niet kan, dan moet je de hulp krijgen. Maar als je niet wil en je toch gedraagt als slachtoffer houdt het snel op. En voor mijn gevoel zijn het vaak diegenen die vervolgens opstaan voor hun rechten. Zonder te willen generaliseren (maar stiekem doe ik het toch een beetje); moet of mag iedereen dan maar de straat opgaan als iets niet bevalt?

Ik zie allerlei initiatieven in Nederland à la de gele hesjes in Frankrijk om de straat op te gaan om te protesteren tegen…. Tja, tegen wat eigenlijk? Tegen het onrecht dat hen wordt aangedaan of vóór zwarte piet of tegen het kabinet; de mogelijkheden zijn eigenlijk eindeloos. Een hesje is de gemene deler. Ik vind het niks, maar misschien is de protestgeneratie echt te ver voor mijn tijd. Hoe kijk jij er tegenaan? Ben jij van eigenlijk van die generatie en bemoeide jij je begin jaren ’80 met de strijd tegen kernwapens?

Ik zag dat er dit weekend in heel Nederland gele-hesjes-gezelligheid is aangekondigd. Een van de voordelen van mijn plek op de bank is dat ik daar in ieder geval niet heen hoef.

Tot volgende week!

Geplaatst op

De bazige baas krijgt de opstand die hij verdient. (Charles in Vader en Zoon in Dialoog #4)

Ha Rens,

De erfelijkheid van persoonlijke kernwaarden, bestaat dat?Dat was jouw vraag in je laatste blog. En jouw kernwaarde benoemde je als ‘Doe wat je zegt, zeg wat je doet’. Transparantie, zou je kunnen zeggen. En je voegde daaraan toe: loyaal, punctueel en direct. Mooie eigenschappen vind ik, en je kunt er een eind mee komen. En ik herken ze, net als de doorgeschoten vorm, waarin er drie keer ‘te’ voor komt te staan. Je kunt nu eenmaal niet overal loyaal zijn, dat leidt tot loyaliteitsconflicten en rolspanning. Te loyaal aan je werk betekent -als je niet uitkijkt- te weinig loyaal aan je privé-omgeving. En van het omgekeerde komt ook snel gedoe. Als je er zo naar kijkt heeft zo’n houding waar jij moeite mee hebt -die van ‘het leven overkomt me, ik ben slechts willoos slachtoffer’- wel iets lekker rustigs. Immers: loyaliteit leidt tot verantwoordelijkheid nemen, en daarmee verantwoordelijkheid dragen voor je keuzes. En daarop aangesproken kunnen worden.

De passieve alles-overkomt-me-mens heeft daar geen last van.Alles ligt altijd aan omstandigheden of andere mensen. Mocht die optie je toch aanspreken: helaas. Die komt is ons DNA niet voor, al generaties niet.

Vervolgens snijd je hiërarchie aan als thema.Ik kan er op twee manieren naar kijken. Neutraal, zeg maar waardevrij: ordening. Niks aan de hand. Maar, doorgaans wordt het ordening in de zin van hoger en lager, meer en minder zeggenschap, meer en minder macht. En dan wordt het anders. Ik maak deze dagen een mooi staaltje daarvan mee. Frankrijk is nogal hiërarchisch. Voorbeeld: als we hier metselaars over de vloer hebben voor een klus, en we willen iets overleggen wat we toch anders willen dan voorzien, dan is het antwoord steevast ‘Overleg dat maar met de patron.’ En als de patron zegt dat we links gaan, dan gaan we links.

Als de patron te veel spatjes krijgt dan gaan we met z’n allen staken of we gaan naar een andere patron. Ook in het groot, op landelijk niveau. Lees voor ‘patron’ in dit geval ‘Macron’. Hij is de baas en mag van alles, tot ‘het volk’ er genoeg van heeft, dan komen ze in opstand. Want het volk is er niet voor de president, maar andersom. Dat dát wel even duidelijk blijft. Ik denk: een grappig en interessant verschil met Nederland. Daar blijven we overleggen tot we eruit zijn. Kan jaren duren, denk aan het pensioenakkoord.

Dat is leuk aan hiërarchie: er is ordening en dat geeft overzicht (spreekt jou vast aan). En als ‘boven’ zich wat teveel gaat verbeelden, dan draaien we de rollen om en wordt boven beneden, en omgekeerd; de omgekeerde hiërarchie.

Wat mij betreft is het zijn of hebben van een baas best handig. Iemand die knopen kan doorhakken, de richting vasthoudt, dat soort zaken. Zelfsturing is best ingewikkeld voor veel mensen. Zolang de baas de medewerkers in hun waarde laat, prima. Als het een dictatortje wordt, dan hoop ik op opstand. En geen slachtoffergedrag, want daar hou ik niet van, net als jij.

Heb jij al opstand meegemaakt, hoe beschaafd vormgegeven ook?

Geplaatst op

Talk the talk, walk the walk – over hiërarchie (Rens in Vader en Zoon in dialoog #3)

Ha Char,

Vanaf dat ik vorige week je blog las ben ik natuurlijk gaan nadenken over mijn kernwaarden. Hoe langer ik erover nadenk hoe minder scherp ik het eigenlijk heb. Natuurlijk weet ik wat ik ‘waardevol’ vind en wat voor mij ‘normaal’ is. En daarmee ben ik al een heel eind richting mijn kernwaarden. Probleem zit echter in het kiezen. Less is more! Niet voor niets zijn de kernwaarden van de organisaties die jij koos kort en krachtig, zodat het goed te onthouden is. Het zal je niet verbazen dat ik ze allemaal herkende (een beetje van mezelf en een beetje van Google). Een fijne trip down memory lane.

Als ik dan toch zou moeten kiezen dan kom ik uit bij een tweetal elementen die voor mij belangrijk zijn. Ten eerste; doe wat je zegt en zeg wat je doet, of om het populair te zeggen: ‘talk the talk, walk the walk’. Hierin zit een hele hoop van mij. Zowel positieve dingen (loyaal, punctueel, direct) als de meer negatieve dingen (te loyaal, te punctueel en te direct). Een tweede kernwaarde is dat ik geloof in dat het leven, in principe, maakbaar is voor ieder individu. Een persoon die zich gedraagt alsof het leven hem/haar overkomt vind ik erg lastig om mee om te gaan. Gekscherend; iemand die ergens zijn fiets parkeert, naar binnen loopt, achter zijn/haar bureau gaat zitten. Dat diegene vervolgens acht uur later waar naar buiten loopt en dat hem of haar van alles is ‘overkomen’. Vervolgens komt hij/zij thuis en noemt hij en dit hele gebeuren samengevat: werk. Natuurlijk is dit overdreven, maar je hebt wel een idee wat ik bedoel, toch?

Zijn in mijn kernwaarden nog wat genetische dingen geslopen die jij bij jezelf (her)kent?

Leuke reacties kreeg ik zowel off- en online over kernwaarden en het (gebrek aan) nut ervan. Al pratende met een aantal mensen kwam het thema hiërarchie ter sprake. Nog zoiets waar ik regelmatig over nadenk en in mijn werk tegenkom.

Over vroeger was alles beter gesproken: ver voor de eeuwwisseling was het gebruikelijk dat de afdelingschef op een plateau op de werkvloer zat. Letterlijk en figuurlijk verheven boven de rest. Nog steeds is in veel organisaties de bovenste verdieping, of, de hoogst beschikbare verdieping gereserveerd voor de directie of (senior) management van een bedrijf. De ivoren toren, hoog in de boom; enfin je kent het wel.

Ik denk dat de tijd dat we onze toegevoegde waarde afmaten aan de positie in de pikorde ver achter ons ligt. Sterker nog; voor mijn generatie speelt hiërarchie überhaupt nauwelijks een rol van betekenis. ‘Wij’ kijken toch vooral naar wat je daadwerkelijke toegevoegde waarde is. De afstand tussen het management en, oneerbiedig, werkvloer wordt hierdoor steeds kleiner (en terecht!). Om die reden ben ik al langer bezig om mijn omgeving aan te leren dat zogenaamde ‘medewerkers’ gewoon collega’s zijn en je ze ook zo mag noemen.

Of zegt mijn weerstand tegen het woord ‘medewerkers’ nou meer over mijzelf… Wat vind jij de pros & cons aan strakke hiërarchische verhoudingen of juist het loslaten ervan?

Tot volgende week!

Geplaatst op

De kernwaardenkwis (Charles in Vader en zoon in dialoog #2)

Ha Rens,

Vorige week had je het in onze virtuele briefwisseling over kernwaarden. Woorden die in het kort de essentie van een organisatie aangeven. Wat daar de functie van is, of de bedoeling, en hoe lang dat als fenomeen al bestaat.  Ik kon de verleiding niet weerstaan om in m’n online woordenboek te kijken of er een definitie zou zijn: ‘geen vermeldingen’. Gek eigenlijk, want het woord is al jaren in zwang. In bepaalde kringen.

Wat je eraan hebt, dat ligt er nogal aan hoe die termen tot stand komen, is mijn ervaring. Je kunt er een reclamebureau op zetten om woorden te vinden die zo goed mogelijk de lading dekken, én goed ‘bekken’ én een mooie uitstraling naar buiten hebben, wellicht ook naar binnen. Een andere mogelijkheid is om kernwaarden als je belangrijkste stuurvariabelen te zien, datgene waarmee de top richting geeft aan het handelen van iedereen en daarmee de organisatie als geheel. Zulke kernwaarden kunnen ontstaan in de boardroom. Je kunt ook een proces optuigen om met medewerkers (en klanten?!) samen te ontdekken waar je precies van bent c.q. wilt zijn, en in welke woorden dat het beste gevangen wordt. Hiermee heb je een commerciële bedoeling van kernwaarden, en een managerial en ook een verbindende en identiteitgevende. Best mooi. In de reacties op jouw blog van vorige week bespeurde ik ook wat cynisme: kernwaarden als mooie woorden om te verbloemen wat je eigenlijk doet.

Is het al tijd voor een kwisje?

Als ik een beetje rondkijk op internet vind ik bij allerlei organisaties opsommingen van hun kernwaarden, die zonder uitzondering ‘leidend zijn in alles wat ze doen’. Ik ben benieuwd of je ze herkent.

Moedig, betrouwbaar, integer, verbindend.
Heb je ze al? Ik ben benieuwd hoe moedig je het vond toen je als 13-jarige staande werd gehouden omdat je geen achterlicht had. En of je de post die je als gevolg van hun werk soms ontvangt als erg verbindend ervaart!

Oprechte interesse, onderling verbonden, betrouwbaar, professioneel.
Deze is lastig, he? Zou het een school zijn? Of de buurtvereniging?  De bibliotheek?

Open, wendbaar, betrouwbaar, scherp.
‘Wie wil dat niet zijn?’, hoor ik je denken. Het zouden je eigen kernwaarden kunnen zijn, toch? Zijn ze niet.

Care, Clear, Commit.
Als je deze niet herkent, dan heb je sowieso een probleem.

Vertrouwd, deskundig en ambitieus.
En dat geldt voor deze ook, al is dat probleem wel weer een tikje anders van karakter.

En tenslotte:

Passie voor water, Realistisch, Inlevend en Ondernemend.
Deze geven wel iets aan van waar deze organisatie zich mee bezig houdt: water. Kernwaarden die zijn ontstaan uit een proces met betrokkenen, binnen en buiten. En weinig zeggend, zolang mensen binnen er geen betekenis aan geven. Maar gelukkig hebben ze dat gedaan, per team, per afdeling. Waardoor de woorden betekenis kregen voor hun werk en samenwerken. Ze maakten er zelfs ‘PRIO’ van, een ezelsbruggetje dat een woord op zichzelf werd om elkaar aan te spreken op niet passend gedrag: “Dat vind ik niet erg PRIO, wat je nou doet’. Nietszeggend voor buitenstaanders, maar betekenisvol als je erbij bent geweest.

Wat mij betreft de belangrijkste functie van kernwaarden: richting geven en verbinden. Voor communicatie naar buiten is het vaak vooral reclame, een pay-off. Ook mooi, maar echt iets anders, wat mij betreft.

Rens, wat zijn jouw persoonlijke kernwaarden? En hoe zet je die in in je werk?

Geplaatst op

Kernwaarden ? (Rens in “Vader en zoon in dialoog” #1)

Ha pap,

Een blog! Ja, een blog. ‘Vroeger’ had het wellicht corresponderen geheten en hadden we om de paar weken een brief op de bus gedaan. Maar ja, time has changed. Wellicht iets voor een volgende blog om daar dieper op in te gaan, of vroeger (of juist nu) alles beter was (is).

Onze gezamenlijke interesse is gedrag van mensen. Van individuen, groepen, managers, niet-managers, CEO’s, Agile Coaches tot de kastelein, de koffiejuffrouw en weer terug. Jij wees me erop dat ik binnenkort 10 jaar manager ben of althans, een rol als leidinggevende vervul. Dat ik iets met mensen heb kan ik daarom absoluut bevestigen. Dit, in combinatie met mijn millennial-blik (geboren in ’89) en jou 30+ jaar werkervaring (geboren in de roerige sixties) maakt dat men, wellicht, zou verwachten dat wij totaal anders tegen dingen aankijken. Daarom leek het mij leuk, leerzaam en ook wel spannend om hier over te gaan schrijven. En tja.. schrijven doe je natuurlijk op het internet these days. Toen ik jou dit voorstelde was je direct enthousiast en zie hier; de eerste is een feit! Spannend, maar toch ook fijn zou iemand ooit gezegd kunnen hebben.

Het eerste thema waar ik al een tijdje over na aan het denken ben heeft eigenlijk nog niet zoveel met mensen te maken, maar met bedrijven en hun positie naar buiten toe. Je raadt het wellicht al, ik wil het graag even met je hebben over kernwaarden. Een holistische term voor velen. Ik wilde nu de dikke van Dale definitie erbij pakken, voor de beeldvorming. Wat blijkt; er is geen eenduidige definitie van. En toch worden ze te pas en te onpas gebruikt. Soms als uitleg ergens voor (‘conform onze kernwaarden kunnen we niet voldoen aan uw verzoek’), soms als checkvraag in een sollicitatie (‘beste kandidaat, waar denkt u aan bij het woord vertrouwen, een van onze kernwaarden?’). Maar, er is vast goed over nagedacht dus er moet een reden voor zijn dat (haast alle) grote bedrijven kernwaarden hebben.

We voelen er allemaal iets bij, maar weten we nu eigenlijk wat het betekent? Ken jij je kernwaarden? Vast wel, want voor jezelf bepalen wat in de kern je waarden zijn is nog wel logisch. Maar waarom hanteren bedrijven kernwaarden? Willen bedrijven dat hun personeel een homogene groep is? Dat lijkt me niet. Want niets zo niet creatief als een homogene groep. Maar als bedrijf (+2 personen) dezelfde kernwaarden delen maakt dat het haast altijd niks zegt, want je bent het er hoe dan ook mee eens. Leuke uitdaging voor onze lezers, ken je een bedrijf waarvan je het niet eens bent met de kernwaarden? Ik ben benieuwd.

En dan nog een vraag aan jou, kan je je herinneren dat kernwaarden er altijd geweest zijn? En waarom vinden bedrijven dan dat ze het moeten hebben?

En even voor de structuur, zullen we ook nog even iets over onszelf vertellen?

Tot de volgende!

Rens