Spannende Interventies in Groepen – 4 daagse workshop om echt effectief te zijn

Meer grip op de onderstroom, effectief zijn als het spannend wordt.

“We werken nauwelijks samen in ons team. Eigenlijk kennen we elkaar niet eens .”

“Ik zie de blikken door de zaal gaan, maar wat zég je op zo’n moment?”

“Onze lijst met 16 actiepunten bestaat al drie jaar. We komen geen stap verder.”

Een workshop van 2 keer 2 dagen over spanning in groepen, en hoe je daar effectiever mee kunt omgaan. Spanningen en irritaties negeren heeft een negatief effect op de samenwerking. Terwijl spanningen ook functioneel zijn en juist helpen om tot resultaat te komen. Welke aanpakken helpen daarbij? Deze workshop is bedoeld voor mensen met een leidende of begeleidende rol in teams of groepen.

Waar gaat deze workshop over?

Je leert beter te herkennen en begrijpen wat er gebeurt bij jou zelf in de onderstroom, als het spannend wordt, en hoe je daar effectiever in kunt handelen. Je krijgt zicht op hoe je reageert, waarom dat zo is, en hoe dat op anderen overkomt. En je leert ook te herkennen en te onderzoeken wat er speelt bij anderen, en hoe je daar effectiever in kan interveniëren. Op organisatieniveau kijken we naar het effect van de onderstroom op mensen en op hun taak: welke patronen ontstaan er? Hoe kun je dit beïnvloeden vanuit jouw rol en positie, wat werkt, wat werkt niet, wat past bij jou? Je leert gerichter en adequater te handelen in groepen. We gebruiken in deze workshop de dynamiek in de groep, aangevuld met reflectie, opdrachten en theoretische concepten.

Voor wie

De workshop is bestemd voor mensen zoals jij: organisatieprofessionals met een procesverantwoordelijkheid in groepen, zoals leidinggevenden, teamcoaches, trainers en opleiders. Ze hebben vanuit opleiding en werk al de nodige kennis en ervaring in huis, maar willen vaardiger worden om met groepen tot meer resultaat te komen.

Werkwijze

Deze workshop is intens en kent spannende momenten. We gaan verder dan het snappen hoe dingen werken en op te lossen zijn. De workshop gaat over mensen en hun persoonlijke onderstromen. Jij zelf, de deelnemers en de dynamiek binnen de leergroep vormen het belangrijkste leermateriaal.

Inhoud

Ervarend leren staat in de workshop voorop. We zetten praktische opdrachten in die je bewustmaken van wat er gebeurt als het spannend wordt in een groep. Er is aandacht voor de spanning die je zelf voelt binnen groepen, hoe je daarmee omgaat en wat het effect ervan is op anderen. Je ervaart welke interventies in de beoogde richting werken – en welke juist niet. En je reflecteert op spannende situaties uit je werkpraktijk aan de hand van theoretische modellen. Deze modellen helpen je om methodisch te kijken naar vraagstukken die zich in groepen voordoen. Bijvoorbeeld op het terrein van groepsdynamica, Transactionele Analyse en strategisch coachen. Ook krijg je in de workshop handvatten mee die je helpen beter te kijken en leren handelen als het spannend wordt.

Opbrengst

Deelnemers die de workshop volgden, koppelen vaak terug dat ze een doorbraak ervaren in hun handelen. Ze treden complexe situaties in de groep met meer vertrouwen tegemoet, waardoor er meer rust, ruimte en veiligheid wordt ervaren: ‘Het gedoe neemt af.’

Na afloop van de workshop:

Ben je je bewuster van je rol en mogelijkheden om te sturen in het groepsproces
Heb je kennis van onderliggende theorieën die meer inzicht, verdieping en mogelijkheden bieden
Beschik je over handvatten die je kan inzetten in spannende groepssituaties
Heb je ervaring opgedaan met het inzetten van de interventies en ondervonden wat bij je past
Heb je meer zicht op spanningspatronen die zich vaak voordoen in groepen

Je opleiders

Charles Engelen

Hij ontwikkelt en faciliteert veranderprocessen van individuen en groepen. Daarbij wordt hij vaak gegrepen door vraagstukken op het gebied van beter samenwerken in (management)teams, conflicten en vertrouwenscrises. In zijn rol als adviseur, coach en opleider put hij uit ruime ervaring in verschillende sectoren. Een van zijn motto’s: ‘mensen werken vooral met wat ze zélf ontdekken, niet met wat hun getoond of verteld wordt’.

Website Charles

Profiel Charles

Chris van Wijk

Zij werkt al ruim twintig jaar als adviseur en teamcoach aan samenwerkings- en ontwikkelingsvraagstukken binnen bedrijven en organisaties. Daarbij verbindt ze altijd issues in samenwerking en leiderschap aan de resultaten die voor ogen staan. Ze werkt met individuen en teams. En blijft gefascineerd door de dynamiek in groepen en organisaties. Dat komt zichtbaar tot uiting in haar betrokkenheid bij de opleidingen die ze voor diverse organisaties begeleidt. ‘Zien wat er is, is het begin van verandering’.

Website Chris

Profiel Chris

Praktisch
Data groep 13, 4-daagse workshop (2×2):
3 en 4 november 2020
8 en 9 december 2020
Locatie: Kaap Doorn, Postweg 200 in Doorn
Aantal deelnemers: maximaal 12
Prijs: € 2.300,= (incl. BTW en incl. € 450,= lokatiekosten).

Dineren en overnachten tijdens beide workshops is optioneel, kosten ca € 250,=.

Informatie en aanmelden

Wat zeiden mensen die eerder aan deze workshop hebben deelgenomen?

Ik realiseer me hoe belangrijk het is welke rol ik heb binnen de gestelde taak, dat ik vanuit mijn intuïtie en ervaringen de vragen durf te stellen die ertoe doen, en de vragen durf te laten die er niet toe doen.
Aike A. Kruize.

Deze training brengt mij dat ik concreet aan de slag ga met wat ik spannend vind om te doen. Charles en Chris faciliteren een optimale bedding om met en van elkaar te leren. Ik leer hier geen nieuw trucje, ik leer iets wat veel verder gaat, nieuwe inzichten en ervaringen. Veel dank hiervoor. Charles en Chris nemen een bak ervaring mee. Dat voel je aan alles. Een geolied team, authentiek, aandachtig en precies. Daarmee boden ze mij als deelnemer de gelegenheid om iets te doen wat voor mij spannend in de groep was, hier en nu. Het is heel makkelijk en veilig om over iets spannends te praten zonder dat het in de praktijk spannend wordt. Wil je echt iets leren over jezelf en je werk in de groep, ga dan deze training doen.
Arjan

Een training voor professionals die het zelf ervaren van spannende interventies in de training niet schuwen. Taakgericht werken krijgt in deze training een nieuwe dimensie. Charles en Chris hebben mij in een paar dagen 10 stappen verder gebracht in mijn vak als begeleider van groepen met complexe taken. Ik ben overrompelt door de hoeveelheid leerervaringen die ik opdeed.
Sacha

‘Ik heb nog nooit zoveel geleerd, over mezelf vooral en over het effect dat ik sorteer met de interventies die doe/niet doe. De begeleiding is uiterst professioneel en waar nodig persoonlijk, toch wordt de focus gehouden op de leerdoelen van eenieder. Top workshop’

‘Mooie inzichten, direct kunnen oefenen en het geleerde is direct toepasbaar’

‘Het geleerde is universeel en toepasbaar in zowel werk als privé. De kracht van de workshop is de koppeling aan de taak, waardoor toepassing in je werk veel scherper wordt’

‘Ik heb meer gevoel gekregen bij mijn toegevoegde waarde in een groep’

18 juni 201426 juni 2015

Het is jouw schuld, en nou opdonderen!

We zoeken uit wie het gedaan heeft, wiens schuld het is. Dan zetten we die buiten de deur en is het probleem opgelost. Simpel toch? Of niet? Niet dus. Was de wereld maar zó eenvoudig, dat er in een probleem een schuldige is -laten we hem de dader noemen- en een onschuldige, die we dan maar slachtoffer noemen. Ik schreef er al eens eerder over (uitsluitend insluiten): ook de zogenaamd schuldige bevindt zich in een systeem dat zijn gedrag mogelijk maakt, of mede bepaalt, of zelfs veroorzaakt. De dader is op een bepaalde manier ook slachtoffer van de context waarin hij zich bevindt. Voor de goede orde: daarmee is hij niet minder verantwoordelijk voor zijn eigen handelen.

Vorige week begeleidde ik een workshop waarin mensen met elkaar de collectieve ambitie van hun organisatie probeerden vast te stellen. Of beter: probeerden samen te ontdekken, want zo gaat het eigenlijk. Halverwege, toen het ging om het concretiseren van die ambitie in waarneembaar gedrag, do’s en dont’s, kwam het gesprek in één van de groepjes op een interessant probleem. Ze kwamen erachter dat het soms nauwelijks mogelijk was om de klant adequaat te bedienen, omdat de systemen en procedures die ze hadden om dat te doen daarbij niet hielpen, maar in de weg stonden. Er was een kernwaarde ‘dienstvaardigheid’, maar het systeem waarin ze werken veroorzaakte klantonvriendelijk gedrag. “En daarom kunnen we er niks aan doen” vond de één. “Dat kan zijn”, meende de ander, “maar als we het daarbij laten zonder de kennelijke systeemfout aan de orde te stellen dan blijft alles zoals het is. En kunnen we elkaar straks uitleggen dat dat erg is, maar niet onze schuld.” En zo kwamen ze tot een mooie afspraak: als het systeem ons belemmert het werk voor de klant goed te doen, dan doen we 2 dingen. We maken een work around én we stellen de systeemfout aan de orde. Top, vond ik dat.

Op deze schaal lukt dat nog wel, als we goed opletten en kritisch zijn op gewoonten en uitvluchten. Op grotere schaal blijkt het veel lastiger. Wat is er in de samenleving aan de hand waardoor we opgeschrikt worden door problemen als in de corporatiesector? Bij de Nederlandse Zorgautoriteit? En eerder al bij de banken? Zitten daar allemaal psychopaten in het management? Als je de krant leest en de radio hoort zou je het haast denken. De dader-slachtoffer dynamiek in deze verhalen is groot. Het wordt pas echt schrijnend als er letterlijk slachtoffers vallen. Neem de hele geschiedenis rondom de neuroloog Jansen Steur. Het lijdt geen twijfel dat deze arts grote en ernstige fouten heeft gemaakt. Maar in de verhalen rondom dit drama bleek ook steeds dat hij functioneerde in een systeem waarin mensen van alles opmerkten en niks zeiden. Niks konden zeggen. Niet gehoord zouden worden. De man stond op een voetstuk, was onaantastbaar. Of alle verhalen uit de katholieke kerk, over misbruik van kinderen. Dit gebeurde allemaal in een tijd dat het systeem waarin alle betrokkenen zich bevonden dergelijke misstanden mogelijk maakte. Kinderen konden thuis zeggen wat er gebeurde, maar de priester zou gelijk hebben. “Zulke dingen doen priesters niet. Punt.”

De twee voor de hand liggende opties om er later mee om te gaan zijn ofwel “zo ging dat nou eenmaal, maar goed dat de tijden veranderd zijn” of: het zoeken en aanwijzen van de schuldigen en hen straffen. Of een combinatie van deze twee. Maar als we de systeemfouten én onze eigen rol erin niet onder ogen zien en aan de orde stellen, dan levert het niks anders op dan een schijngeruststelling: “het was fout, maar ik kon er niks aan doen, mij valt niets te verwijten, ik ben onschuldig. Maar goed dat ze de schuldige te pakken hebben.” Als het systeem niet deugt kun je de volgende dader zijn. Misschien niet in van die grote dramatische voorbeelden, maar dan wellicht in de kleine voorbeelden, in je eigen werkomgeving.

In conflicten in organisaties zie ik vaak hetzelfde. Over en weer elkaar schuldig verklaren en dan wachten tot de ander veroordeeld wordt. De wisselwerking die ik eerder beschreef in het beeld van de kraan en de hand wordt niet onderkend. En daarin zit wel de uitweg. Vraag je niet alleen af waarom die ander zo raar doet. Vraag je ook en vooral af wat het is dat jij zelf doet dat maakt dat die ander zo raar doet. In die wisselwerking zit de systemische ‘fout’. En dus ook de oplossing. Die kan dan zomaar ineens veel dichter bij liggen dan je dacht.

Vind je dit een interessante manier om naar organisatieproblemen te kijken? Ik ben benieuwd naar je ervaring!

15 mei 201426 juni 2015

Beter zicht met de systeembril: 3 basiskenmerken om je team goed te houden.

Alles hangt met alles samen. Dat is wel zo’n beetje de essentie van systemisch kijken naar teams, groepen, organisaties. Eigenlijk had Louis van Gaal in zijn beroemde persconferentie die kern al goed te pakken toen hij aan die journalist vroeg: “Ben jij nou zo dom of ben ik zo slim?” Of de manager die zich afvraagt waarom zij mensen zo weinig initiatief tonen. Hoe meer gas hij geeft, hoe meer zijn mensen achterover gaan hangen. Gek? Nee, integendeel. Het één haalt het ander uit. Ik vond altijd een leuke om in die zin over na te denken: je houdt met je ene hand een glas onder de kraan, en met de andere hand bedien je de kraan. De hand stuurt de kraan, die water het glas in stuurt waardoor de waterspiegel in het glas stijgt en als die hoog genoeg is draait de hand de kraan weer dicht. De hand stuurt dus de waterspiegel. Maar de waterspiegel in het glas stuurt ook de hand. Als je er zo naar kijkt zijn er ineens veel mogelijkheden om te kijken naar wat door wat veroorzaakt wordt. En dan kan die manager zich afvragen: “Wat doe ik nou waardoor zij zo raar doen?” Heeft hij meteen veel meer invloed op de oplossing, die zit immers bij hem zelf.

Kijken door een systeembril dus. Dan zijn drie basiskenmerken aan de orde: binding, ordening en balans.

1. Binding: wat erbij hoort, hoort erbij. Stel je hebt een tante Miep die zich altijd misdraagt op feestjes. Ze verslindt de hapjes, zeurt tegen iedereen, klaagt over alles. Tot die ene keer dat je besluit om haar niet uit te nodigen. Ze kon niet méér aanwezig zijn, dan die keer: iedereen heeft ’t erover, waarom ze er niet is, dat het ook wel lekker rustig is, enzovoort. Ze is buitengesloten, maar ze hoort erbij en ze maakt gewoon deel uit van het systeem. Buitensluiten maakt niet los. Niet echt.
In een team of een organisatie gaat dat net zo. Als mensen ‘slecht’ weg gaan blijven ze hangen in het systeem. Als iemand ontslagen wordt en er wordt geen afscheid genomen, kom je niet echt van elkaar af. Het is niet afgesloten.

2. De ordening moet gerespecteerd worden. Bijvoorbeeld: binnen teams zijn er mensen die er al jaren werken, alles weten, alles meegemaakt hebben. En mensen die er net zijn, met frisse moed begonnen aan hun eerste baan. Dat verschil is belangrijk, dat geeft ordening in het team. Over en weer respecteren van de specifieke bijdrage van beide groepjes maakt het team sterker, omdat daarmee ook de specifieke kwaliteiten van senioriteit en junioriteit benut worden. Ervaring, kennis, rust enerzijds, en enthousiasme, vernieuwingsdrang anderzijds. Dat verschil niet benutten, of zelfs negeren maakt het team zwakker.

3. Geven en nemen moeten in balans zijn. Mensen steken energie, tijd, passie in het team, en halen voldoening, waardering, respect er uit. Bijvoorbeeld. Het is van belang dat dat in balans is. Als sommigen onevenredig veel erin stoppen is dat (op den duur) niet goed voor het systeem als geheel, net zo min als wanneer anderen onevenredig veel eruit halen. Systemen houden niet van onbalans. Dat geldt voor relaties tussen twee mensen, voor teams, voor hele organisaties.

Als je nu na het lezen van deze blog denkt: “Hé, dat herken ik mijn team”, dan ben ik benieuwd maar je reactie. Ook als je het niet meer herkent omdat je eerder een goed gelukte interventie hebt gedaan. Ook dan, nee: zeker dan ben ik benieuwd naar je reactie.

2 april 201426 juni 2015

Van MTO naar gedragen actieplan in 1 middag.

De sociale dienst van een randstadgemeente is twee jaar geleden ingrijpend gereorganiseerd. Het moest goedkoper en beter, zoals je wel eens meer hoort bij reorganisaties. ‘Goedkoper’ betekent in zo’n omgeving al snel: met minder mensen. Dat is wel lastig, maar niet zo verrassend als veranderdoelstelling. ‘Beter’ is spannender. Dat heeft betrekking op een paar aspecten: meer resultaat, dat wil zeggen meer mensen aan het werk, of in ieder geval uit de uitkering. En beter betekent ook: meer klantgericht en meer zelfstandig opererend, met laag in de organisatie belegde verantwoordelijkheid. Dus grotere autonomie van medewerkers én strakkere sturing op resultaat, uitgedrukt in harde cijfers. Professionele cultuur noem ik dat: hoge mate van autonomie in combinatie met goed geregelde verantwoording van resultaten. En toen stond de dienst op de rol voor het tweejaarlijkse medewerkerstevredenheidsonderzoek, het MTO.

Ik vond het een mooie congruente veranderstrategie: het management zette bewust in op het actiever krijgen van hun cliëntenpopulatie, en hanteerde als interne veranderstrategie het actiever en zelfstandiger maken van de eigen medewerkers. De cliënten moeten uit de stoel, de arbeidsmarkt op en krijgen veel minder zorg en bemoeienis van de professionals van de sociale dienst. En de professionals krijgen resultaattargets, veel ruimte om te werken op hun eigen manier en minder management in hun nek. Zelf doen dus.

Ruim een half jaar na de afronding van de transitiefase vond het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) plaats, met een uitgebreide digitale vragenlijst, die anoniem (!) ingevuld wordt. Dat was dan weer minder congruent, helaas. De nieuwe organisatiestructuur stond, de nieuwe werkwijze was nog volop in ontwikkeling, mensen waren nog zoekende naar de nieuwe invulling van hun rol. De uitkomsten van het MTO waren voorspelbaar: de communicatie laat te wensen over, het management deugt niet, we weten niet waar we aan toe zijn, etc. Dat zijn vaak de voor de hand liggende ventilatiekanalen voor onderhuids ongenoegen in of vlak na een ingrijpende organisatieverandering. Maar dan ligt er wel een rapport van bijna 200 pagina’s, waar je iets mee moet.

De vraag was nu dus: hoe kunnen we hierover in gesprek met elkaar zonder te verzanden in vage actielijstjes. Immers ook in het omgaan met zo’n MTO gaat het in dit geval om meer autonomie en meer verantwoording. Het ging om een groep van ongeveer 70 medewerkers en een 4-tal leidinggevenden. En het management koos er gelukkig niet voor om te werken met werkgroepjes die per thema acties moeten verzinnen. Dat draait vaak op niets uit, en als het al tot verbeteracties komt weten de meeste mensen niet meer voor welk probleem dat ook al weer de oplossing was. En hoor je bij het volgende MTO dat men geen zin heeft in invullen omdat met het vorige ‘ook niks gedaan is’.

Wat we gedaan hebben is het volgende. Alle 75 mensen zijn een middag bij elkaar geweest in een grote zaal, die we als café hadden ingericht. De thema’s in het MTO hebben we in twee groepen verdeeld: wat is belangrijk om medewerkers onderling te laten onderzoeken, en wat niet. Eerst hebben we de laatstgenoemde (nogal feitelijke) thema’s besproken in een plenaire dialoog tussen medewerkers en leidinggevenden, een open forumdiscussie met de hele zaal. Bijvoorbeeld over de slechte score op informatievoorziening: welke informatie missen jullie, wat is de kwaliteit van de nu gebruikte informatiemiddelen? Daarna hebben we de thema’s die van belang zijn om door medewerkers onderling te duiden en te prioriteren besproken in een zogenoemd world café (een beproefde methode om in korte tijd met grote groepen mensen verschillende thema’s te bespreken mét resultaat). Thema’s als werkdruk, bevlogenheid, veiligheid, collegiale samenwerking zijn geschikt om aan de hand van een paar gerichte open vragen in kleine groepen te bespreken.

Zo’n world café bestaat uit een paar, meestal 3, gesprekronden aan een aantal tafels, in dit geval 10. Elke tafel had een eigen thema uit het MTO. De eerste gespreksronde was gericht op het samen uitzoeken van de resultaten van het MTO: wat staat er, waar gaat het over, waar komen deze resultaten vandaan? In de tweede ronde ging een andere groep door met het prioriteren van gevonden problemen, en in de derde ronde ging het om samen bedenken van adequate en concrete oplossingen of verbeteracties bij de geprioriteerde problemen. Daags na de bijeenkomst zijn de bevindingen in een bijeenkomst van leidinggevenden en een vertegenwoordiger van elk van de 10 tafels omgezet in een actieplan voor de hele dienst. Iedereen betrokken en toch snel concreet resultaat. In anderhalve middag.

Spreekt de aanpak je aan? Ik ben benieuwd naar je reactie!

6 februari 201426 juni 2015

Zo’n moment waarop je hoopt

Een kleine anekdote die tot mijn meest favoriete ervaringen in cultuurtrajecten is gaan horen. In een grote gemeente waren we een paar jaar geleden bezig met het verbeteren van resultaatgericht gedrag. Het is de bedoeling dat medewerkers en leidinggevenden wat ondernemender worden, wat meer verantwoordelijkheid nemen, elkaar aanspreken waar nodig. De bekende thema’s. Binnen dat traject doen we zogenoemde LEF-sessies waarin medewerkers van verschillende afdelingen door elkaar praktijkcases met elkaar bespreken: ervaringen uitwisselen, leren van elkaars voorbeelden, jezelf ontwikkelen in gedrag en lef.

In één van die sessies zit een mevrouw die zich een vervelende ervaring herinnerde en inbracht. Ze herinnerde zich een werkoverleg van een paar jaar (!) geleden waarin ze zich nogal weggezet voelde door haar toenmalige leidinggevende, nu manager van een grote afdeling.Ze had iets willen inbrengen en de leidinggevende had haar nogal bot afgekapt, met zo’n handgebaar erbij van ‘weg jij, naar insect’. Dat had de mevrouw in kwestie erg geraakt destijds. En ze wist het nog. En liep sindsdien met een grote boog om de leidinggevende in kwestie heen.

‘Hoe zou het zijn als je dit die manager alsnog laat weten?’ vroeg ik haar. Dat was uitgesloten, vond ze. Het was immers al een paar jaar gelden, de manager zou haar zien aankomen. Het idee! Maar ja, de sessie ging over lef en verantwoordelijkheid nemen, dus het zou toch ook een mooi voorbeeld zijn van verantwoordelijkheid nemen voor jezelf en je werkrelaties, elkaar aanspreken en ‘ouwe rommel’ opruimen. Dus ik drong nog wat aan. We hebben in de groep met elkaar de situatie doorgesproken en wat alternatieven bedacht voor hou ze het zou kunnen aanpakken. Het moest wel in één keer goed, vond de één. En niet te zwaar maken, vond de ander. Maar wel alsnog doen, vond een derde. Dus dat werd het.

De medewerker belde in de sessie met de secretaresse van de betreffende manager om een kwartiertje in de agenda. ‘Waarover gaat het?’ vroeg de secretaresse. ‘Even iets voorleggen’, zei mevrouw. Dat was kennelijk voldoende, de afspraak werd gemaakt. We hebben nog even een mooie openingszin geoefend met haar, zodat ze zich voldoende dapper voelde om erop af te gaan. Ik kende de betreffende manager goed. Om eerlijk te zijn moet ik zeggen dat ik nog even twijfelde om vooraf de manager in te seinen over wat er aan kwam, maar ik heb het niet gedaan. Ik had in het kader van dat cultuurtraject meerdere keren met de manager gewerkt, dus vond -en hoopte- dat dat wel goed moest gaan.

Een week later trof ik de mevrouw in kwestie aan achter de receptie in het stadhuis toen ik me aanmeldde voor een afspraak.
“Ik ben geweest” zei ze met een brede grijns.
“Hoe ging het?
“Heel goed. Ik heb het gewoon op tafel gelegd, met vlekken in mijn nek, maar toch. De manager wist het zich niet meer te herinneren maar vond het desondanks heel vervelend dat ik dat toen zo ervaren had en er nooit op terug gekomen was. En ze bood haar excuses alsnog aan.”
“Fantastisch,goed gedaan!”.
“Maar dat is nog niet alles”, zei ze. “Toen ik thuis kwam was er een boeketje bloemen bezorgd, van haar, hoe vind je dat?”

Op dat soort dagen weet ik zeker dat we nuttig werk doen met elkaar. Kleine voorbeelden maken grote verschillen.

6 februari 201426 juni 2015

Angst en genot bepalen ons handelen, niet gezond verstand

Als je er niet bij nadenkt, wordt je leven bepaald door angst en genot. Ons oude brein (de primitieve hersenen, zeg maar) regelt ons handelen veel sneller dan ons nieuwe brein. Hoe zit dat? Wat kunnen we daarmee?

Een voorbeeld in het hier en nu. De afgelopen tijd heb ik me verder verdiept in de mechanismen die ons handelen aansturen (en waar deze blog over gaat). De aanleiding was dat Sioo deze weken een MOOC (Massive Open Online Course, een online programma met 350 deelnemers en 40 facilitatoren), organiseert. Daarin mag ik met een collega het thema irrationaliteit behandelen. Ik doe mee omdat ik dat leuk vind om te doen (1), en omdat ik dat niet gemist wil hebben (2).

Ik begreep waarom precies deze twee de doorslaggevende redenen waren toen ik een paar weken geleden een mooi verhaal hoorde van Margriet Sitskoorn, de Tilburgse hoogleraar klinische neuropsychologie. Ze haalde David Rock aan, die menselijk gedrag verklaart met het SCARF-model. De basis van deze theorie is eenvoudig: ons gedrag wordt –als we niet opletten- aangestuurd door ofwel genot, ofwel angst. En als we wél opletten ook nog voor een belangrijk deel, overigens. Dus: ofwel we doen het omdat het ons een goed gevoel geeft, ofwel omdat we doodsbenauwd zijn om iets te verliezen of te missen.

En Rock splitste dat uit in 5 factoren die samen SCARF vormen:
1. Status (waarvan je geniet, zeker als die toeneemt, en waarvan je bang bent hem te verliezen)
2. Certainty (zekerheid, die mensen vertrouwen geeft in de toekomst en bij afwezigheid ervan angstig maakt)
3. Autonomy (autonomie, zeggenschap over eigen leven en doen en laten)
4. Relatedness (erbij horen geeft veiligheid, uitsluiting geeft angst)
5. Fairness (het gevoel dat je eerlijk behandeld wordt, zo niet: angst en verzet).
Als je dit rijtje zo ziet lijkt het heel beredeneerd allemaal. Maar dat is niet het geval, het lijkt vooral beredeneerd omdat ik het hier beredeneer, achteraf. De werking van deze factoren komt direct vanuit je oude hersenen. Direct vanuit de evolutie: het gaat om levensbedreigende situaties, zij het tegenwoordig niet meer zo letterlijk levensbedreigend. Maar ook in het dagelijks leven nu nog zeer betekenisvol.

Zo doe je dingen waar je helemaal geen tijd voor hebt, koop je dingen die je niet nodig hebt, eet je dingen die niet goed voor je zijn. Je rookt, drinkt en je rijdt te hard. Dat doe je omdat het je een goed en lekker gevoel geeft. En niet omdat je daar allemaal verstandige redenen voor hebt (die je achteraf op verzoek wel kunt verzinnen, overigens). En aan de andere kant zeg je ja tegen een opdracht waar je eigenlijk geen zin in of tijd voor hebt, blijf je in een vergadering zitten als je er niets meer te doen hebt, zeg je in een spannende situatie niet wat je wel achteraf in de auto bedenkt (‘ja, dát had ik moeten zeggen!’). Dat doe je uit angst voor afwijzing, niet aardig gevonden te worden, niet meer erbij te mogen horen, niet te voldoen aan verwachtingen of geldende normen.

Voor herkenbare voorbeelden van wat we bereid zijn te doen uit angst voor uitsluiting en het genot van erbij mogen horen, en het daaruit voortkomende conformisme: kijk eens naar The Abilene Paradox, een herkenbaar verhaal over hoe mensen meedoen aan iets waar ze eigenlijk geen zin hebben, of het Milgram Experiment, waarin mensen onder druk van deskundige leiding in een experiment levensbedreigende stroomschokken toedienen aan zogenaamde proefpersonen.

SCARF dus. Dit zijn de 5 primitieve motivatoren die mensen aanzetten tot handelen. En tot niet-handelen of zelfs tegenwerken wanneer er niet aan voldaan wordt. Zelfs wanneer die mensen er rationeel gezien niet eens goede redenen voor hebben. Die redenen komen pas daarna. Je kunt deze factoren meteen gebruiken, bijvoorbeeld in verandertrajecten in organisaties. Elk van die 5 hebben effect, en hoe meer je er aanspreekt, des te groter het effect. En het motiveert sneller dan goede argumenten, want die spreken vooral het denken aan. En dat speelt zich af in de nieuwe delen van het brein, en dat is nog lang niet zo ervaren in het aansturen van gedrag.
Dus hoe is dit bruikbaar in organisatieverandering?
1. Geef mensen status, een belangrijke rol in de verandering, ‘rol niet uit’ (laat dat aan de graszoden-business);
2. Geef ook overzicht: wat gaan we doen, waarom, waartoe. Pas op met teveel ‘organisch veranderen’;
3. Laat mensen meebeslissen, zelf mee vormgeven aan de verandering;
4. Sluit mensen in, laat ze meedoen en erbij horen; houd denken en doen bij elkaar;
5. Behandel mensen eerlijk, verdeel de negatieve gevolgen van de verandering (rouw en verlies) en ook de positieve (leuke nieuwe dingen, waardering, complimenten).