Feedback me hoela (Charles in vader en zoon in dialoog #16)

Ha Rens!

Onderzoeken en vragen stellen om te voorkomen dat je meteen in de oordelen schiet, dat was jouw remedie in de alom tegenwoordige intermenselijke communicatie. En je vroeg of ik nog andere suggesties had. Ja hoor, zal wel weer niet: heb ik.

Vragen stellen gaat echt heel goed als je echt wil weten hoe iemand ergens tegenaan kijkt, én daar zelf nog niet een helemaal uitgekristalliseerde opvatting over hebt. Want als dat wel zo is, dat kom je vanzelf terecht in een definitie van luisteren die je hier en daar tegenkomt: mensen luisteren niet om te horen wat de ander te zeggen heeft, maar om te wachten tot ze zelf iets kunnen zeggen. Mij valt dat vaak op, bijvoorbeeld in niet al te beste radiointerviews. De verslaggever heeft dan van de redactie een lijstje vragen gekregen, die hij afwerkt, los van de antwoorden die de geïnterviewde geeft. Let er maar eens op, gebeurt best vaak.

Het mooiste voorbeeld is dan van Herman Finkers, die bij V&D naar de cursus ‘Denk en Doe richting Klant’ is geweest. Daar heeft hij geleerd om de klant eerst te begroeten, daarna te vragen waarmee hij hem of haar van dienst kan zijn. Niks mis mee, tot hij de praktijk laat zien:
Klant: “Verkoopt u ook kussentjes?”
Verkoper: “Goedemiddag!”
Klant: “ja, goedemiddag, verkoopt u ook kussentjes?”
Verkoper: “Waarmee kan ik u van dienst zijn?”
Klant: “VERKOOPT U OOK KUSSENTJES?”
Et cetera. Superleuk. Hij laat de klant netjes uitspreken tot hij zelf de volgende vraag kan stellen, ongeacht het antwoord. Kijk maar even op Youtube, als je het niet meer weet.

Maar nu terug naar het thema feedback en vragen stellen. Soms is het nu eenmaal zo dat je al weet -of tenminste denkt te weten- hoe iets zit, al voordat je überhaupt de vraag hebt gesteld. Dan vereist het stellen van een belangstellende en open bedoelde vraag wel enige toneelervaring. En anders wordt ie wel behoorlijk suggestief. Gaat niet lukken dus. Mijn tip is: als je al een idee hebt van het antwoord, spreek het dan uit, maar maak er een hypothese van die je wil checken. Dan is de communicatie in ieder geval zuiver. Verzin zelf maar een voorbeeld.

Even een andere vraag. De afgelopen week was iemand bij ons te gast, en op enig moment ontstond het idee om een boek te gaan schrijven dat bestaat uit anekdotes van dingen die we hier in Frankrijk meemaken, en recepten van gerechten die m’n eigenste topchef de keuken uit tovert. Wat denk je, kan dat wat worden?

Communicatie is zo dicht mogelijk langs elkaar heen praten. Of niet? (Charles in Vader en Zoon in dialoog #14)

Ha Rens,

Vorige keer schreef je over tijd en prioriteit, met als aanleiding dat onze blogfrequentie wat teruggelopen was. We begonnen ergens in het najaar met een blog per week, tot kerst deden we dat zo, en sindsdien iets minder frequent. Je zou kunnen zeggen dat dat nog steeds prima is, en dat is ook zo. Omdat ik van mezelf een tikkeltje neurotisch ben, zoals eigenlijk iedereen op zijn manier, heb ik wel baat bij regelmaat. Om de week een blog, dat kan ik onthouden en vaak is hij dan al eerder klaar zelfs. Maar zoals gezegd, het is prima zo, aan het werk!

De afgelopen weken had ik een paar behoorlijk intensieve sessies met groepen, zowel hier in Frankrijk, als in Nederland, als ook ergens halverwege in België in een kasteeltje. Een opvallend aantal keren kwam ik in die sessies te spreken over een begrip dat in mijn deel van het vak veranderkunde nogal relevant is (en waar ik het al eens eerder met je over had): negative capability. Het wordt wel gedefinieerd als the ability of the individual to perceive, think, and operate beyond any presupposition of a predetermined capacity of the human being. Het vermogen om te blijven ervaren, denken en handelen als je niet weet wat ervan of erna komt en of je daarmee wel kunt omgaan. Een term die meer dan 200 jaar geleden werd geïntroduceerd door een dichter, John Keats. Hij deed dat overigens niet om toe te passen op situaties in het sociale domein, dat hebben anderen later pas gedaan.

Voor mensen in ons vak, of dat nou leiding geven of adviseren is, is die negative capability best een belangrijke competentie. Je komt met name de áfwezigheid ervan best vaak tegen, valt me wel eens op. Als het in teams of groepen een beetje spannend wordt, vliegen de projecties, invullingen en suggestieve vragen je al snel om de oren. Heel begrijpelijk natuurlijk, mensen hebben nu eenmaal maar één referentiekader van waaruit ze kunnen redeneren, en dat is hun eigen. Ik zeg daarom wel eens (overdrijvend) dat het verreweg het gemakkelijkste is om er in menselijke communicatie vanuit te gaan dat alles projectie is. We hoeven ons niet schuldig te voelen als we lopen te projecteren de hele tijd, dat is een menselijke eigenschap. Een beetje onhandig, maar dat geldt wel voor meer menselijke eigenschappen. Het is immers snel gevraagd: ‘Dat jij zo reageert, komt dat door … of door …?’ Dat zijn de twee mogelijkheden die wij dan voor de ander bedenken, vanuit ons referentiekader. Maar wellicht zijn er nog andere opties, waar we niet opkomen? Zou zomaar kunnen, toch?

Als we eenmaal door hebben dat dat zo werkt, dan kunnen we proberen om af en toe met dat projecteren op te houden. Dat betekent: open vragen stellen, en verduren dat je het antwoord dus niet op voorhand weet en daar geen controle over hebt, en erop vertrouwen dat je daar dan naar bevind van zaken mee kunt omgaan. Hoe leer je dat? Dat antwoord is eenvoudig: door te doen en daarop te reflecteren, en zo te leren met vallen en opstaan. Dat is weer een hoop moeite, maar de opbrengsten zijn goed: beter contact met elkaar, de ‘echte kwesties’ sneller op tafel, minder gedoe. Veel minder gedoe. Wie wil dat nou niet?

Prioriteit kost tijd (Rens in Vader en Zoon in dialoog #13)

Van uitstel komt afstel.. Past niet bij mij, toch? Toch zijn we inmiddels een week of 4 verder sinds jij onze laatste blog het web op slingerde. Er zijn twee makkelijke (maar niet waarheidsgetrouwe) verklaringen hiervoor. De eerste optie die ik zou kunnen aanhalen is dat ik door reden X, Y of Z echt geen tijd had om een blog te schrijven. De tweede optie is dat ik 4 weken nodig had om de woorden op mij te laten inwerken. Ook niet onrealistisch, maar nog steeds niet de waarheid. Wat het dan wel is? Ik vond andere dingen belangrijker.

Het ene belangrijker vinden dan het andere is iets dat wij de hele dag doen en (het geven van) prioriteit noemen. Geheel of niet geheel toevallig klinkt deze -teit hetzelfde als die andere tijd. En dat is precies waar het over gaat bij uitstelgedrag. Ik heb net als iedereen 24 uur x 7 dagen in een week. Als we ervan uitgaan dat ik ongeveer 8 uur slaap per nacht blijven er circa 114 uren over om helemaal zelf in te delen zoals ik wil. De afgelopen weken heb ik deze uren besteed aan allerlei dingen, maar niet aan het schrijven van deze blog. Het argument ‘ik heb er geen tijd voor’ gebruik ik om deze reden (haast) nooit, omdat het doet vermoeden dat ik geen controle heb over die 168 uur per week die ik heb, en dat vind ik klinkklare onzin. Ik sluit niet uit dat dit een wat ongenuanceerde uitdrukking is, maar volgens mij snap je mijn punt.

De stevigheid waar jij over schreef in de vorige blog was zijn tijd ver vooruit, denk ik. Deze Charles van pak ‘m beet 20 jaar geleden zei destijds: “Mensen die niet kunnen worden geholpen. Mensen die niet willen worden ook geholpen, maar dan wel de deur uit”. Ik merk in de financiële sector dat dit gedachtegoed in opmars is. Een beetje in een andere vorm, maar het verbinden van een consequentie aan het niet leveren van een performance krijgt steeds meer voet aan de grond. Hierbij worden mensen die willen, maar (nog) niet kunnen geholpen om een betere versie van zichzelf te worden (door opleiding, coaching, training etc).

Dan die andere groep, deze kunnen we ook de ‘ik geef geen prioriteit aan mijn eigen functioneren-groep’ noemen. En ook dit type mens mag haar 168 uur per week zelf indelen. Als je er dan voor kiest om aan het werk te gaan, dan verwacht de werkgever ook dat werk voor jou een prioriteit is en niet alleen tijd kost. Het verbinden van een consequentie aan niet leveren wat gevraagd wordt heeft ook haar uitwerking medewerkers die uitstekend functioneren. Zij merken immers dat niet leveren niet langer acceptabel is en ervaren dat als een steuntje in de rug; leveren wordt de norm. Door dit op de juiste manier te doen (scherp op de inhoud, zorgvuldig op de relatie) leidt dit tot meer tevreden medewerkers en daarmee tot een florerend team/afdeling/bedrijf.

De leidinggevende als bron van houvast (Charles in Vader en Zoon in dialoog #12)

Je kondigde het al aan: we gingen allebei op vakantie, nu twee weken geleden. Allebei ver weg, naar het zuidelijk halfrond. Ik was daar voor het eerst in mijn leven (nog zo’n generatieverschil, denk ik) en kwam er na een paar dagen achter dat oriënteren op de zon best goed is om de weg te vinden, maar dan moet je wel onthouden dat de zon daar in het noorden staat. Ik bedoel maar. Verder realiseerde ik me dat we je nog niet eens netjes hebben voorgesteld aan de lezers op deze site. Ik heb je opgenomen bij de partners waarmee we graag samenwerken, en ik vond dit ook een leuk stukje voor de belangstellenden om iets meer te lezen over jou. Dus: afgevinkt.

Goed, waar waren we gebleven? O ja, bij de mensen die niet willen en alleen maar dwars doen en dat je daar geen geduld voor hebt. Ik kan dat goed volgen. Ik herinnerde me ineens dat ik -ergens toen ik midden 30 was- een stukje heb geschreven over het helpen van mensen. Ik was toen directeur in een organisatie die stevig in verandering was. Ik schreef iets pittigs als: ‘Mensen die niet kunnen worden geholpen. Mensen die niet willen worden ook geholpen, maar dan wel de deur uit.’ Dat meende ik toen echt, en ik vond het waarschijnlijk best stoer, maar ik zou dat nooit meer zo schrijven.

Tegen de tijd dat ik oud genoeg begon te worden om niet meer alles zeker te weten (vrij naar Oscar Wilde) heb ik een intensieve opleiding gedaan bij het IOD. Daar maakte ik kennis met mijn eigen vermogen om dwars te doen (ik bleek er behoorlijk goed in) en hoe dat kwam. Ik maakte kennis met het psychodynamische gedachtengoed, waarin angst c.q. spanning, houvast en defensief gedrag kernbegrippen zijn. Dat dwars doen, waar jij over schrijft, zou best wel eens een vorm van defensief gedrag kunnen zijn. En als dat zo is, dat kun je dat gedrag zien als een reactie op spanning of angst of onrust die mensen ervaren, waarbij ze te weinig houvast ervaren om er op een volwassen, functionele manier mee om te kunnen gaan. En dan gaan ze dwars doen, niet perse bewust maar daarom niet minder vervelend. Per definitie tegen jou als leidinggevende ingaan, kleine bondjes sluiten met collega-dwarsliggers, hun verantwoordelijkheid ontlopen, dat soort dingen.

Foto: Madelon Engelen

In die situatie zouden die mensen dus onvoldoende houvast kunnen ervaren om met voor hen spannende dingen (in hun werk) om te gaan. En ‘spannende dingen’ heeft een ruime definitie. Het kan alles zijn waar mensen geen zin in hebben, of wat ze niet durven, of denken niet te kunnen, etc. En dan komt het belangrijkste: waar komt dat houvast vandaan? Voor volwassen mensen op hun werk is hun leidinggevende de belangrijkste bron van houvast. Net als voor kleine kindjes mama dat is (of papa eventueel), of bij afwezigheid van beiden een knuffelkonijn.
En als die leidinggevende dan ongeduldig of kribbig wordt, vinden ze dat houvast daar niet en komen ze als vanzelf in die onbewuste defensieve routines terecht. En daarmee zijn we weer terug bij jou als leidinggevende, wat uiteraard vervelend is, maar ook mogelijkheden biedt! Op welke spanning zou dat dwars doen een reactie kunnen zijn? Welke vorm van houvast zouden die mensen zoeken? Hoe zou jij als leidinggevende daarin iets kunnen betekenen? En let wel: dit gaat niet alleen over aaien over de bol en zo. Duidelijke kaders, mits consequent gehandhaafd, bieden ook uitstekend houvast!

Dwars doen om het dwars doen (Rens in Vader en Zoon in Dialoog #11)

Ha Charles,

Zo vlak voor een vakantie (die voor ons beiden toevallig komend weekend begint) ontstaat er bij mij altijd ruimte voor bezinning en reflectie. Alsof het vooruitzicht naar een periode zonder (werk)afspraken en deadlines per direct ruimte creëert in het hoofd. Toch had ik dit keer een paar dagen langer nodig om tot een blog te komen en zat er nu een kleine week extra tussen. Ook deden wij een korte korte evaluatie na de 10e blog:  “zeg Rens, gaan we door?” “Ja, pap ik vind het leuk, laten we dat doen”. En dus hebben Charles en ik besloten dat wij onze gedachten de komende tijd met jullie blijven delen. Soms elke week, soms een week niet. Laat je verrassen, beste lezer!

Maar, zoals gezegd had ik dus een paar dagen langer om jouw woorden over de kracht of (on)zin van verschillende generaties in een team/afdeling/bedrijf nog even te laten bezinken.

Ook ik ben eigenlijk altijd de jongste geweest. Door een vlotte basisschooltijd beklom ik op 11 jarige leeftijd de trappen van de middelbare school en liep ik op mijn 17e op de Universiteit rond. Mijn eerste leidinggevende rol vervulde ik toen ik 19 was. Ik was op de vloer van een callcenter verantwoordelijk voor een groep telemarketeers en de resultaten. Mijn collega’s waren, net als ik, student en de sfeer was altijd goed. Nauwelijks verschillende generaties of verschillen tussen mensen. Veelal jong, wit en hoogopgeleid. Een probleem destijds? Nee helemaal niet. Aansturen van leeftijdsgenoten was wel even wennen. Het echte aanspreken durfde ik destijds nauwelijks; daar was ik nog wel echt te bleu voor.

In mijn leidinggevende rollen na mijn studententijd ben ik altijd de jongste geweest, omringd door collega’s die, soms, twee keer zo oud waren als ik. Inmiddels heb ik daar meer en meer de kracht van leren inzien, maar dat was met vallen en opstaan. Ik heb de, in mijn ogen, tegenstribbelende ‘innerlijk gepensioneerden’ (fantastische term overigens) regelmatig vervloekt omdat het mij allemaal te lang duurde.

Nu zie ik dit toch echt wel anders. De kracht nou juist zit in de combinatie tussen mensen. Niet voor niets functioneert een team met verschillende achtergronden, drijfveren en leeftijden (meestal) erg goed. Voor mij werkt het goed om een regel met mijzelf af te spreken: ik wil eerst de ander begrijpen voordat ik begrepen wil worden. Deze mantra houdt mij nieuwsgierig en oprecht geïnteresseerd in de ander. Ook dit lukt mij natuurlijk niet altijd, maar ik wil het in ieder geval wel.

Want hier plaats ik wel een kanttekening bij, want het start voor mij allemaal met het ‘willen’. En daarin speelt leeftijd geen enkele rol. Als je wil, maar niet kan, dan ben ik die persoon die je helpt en faciliteert. Als iemand zegt te willen, maar eigenlijk vooral dwars doet om het dwars doen heb ik (nog steeds) geen geduld….

Zo. Genoeg voor nu. Fijne vakantie ouwe dibbes en tot over een paar weken!

Over jonge honden en fossielen. (Charles in Vader en Zoon in dialoog #10)

Ha die Rens,

Ja, dat gat graven, dat was mooi. En niet opgeven natuurlijk, ik weet het nog precies. Je had die zitkuil later nog nodig, bleek, om samen met ene Dirk een tuintafel in brand te steken. Ik zeg het er maar even bij anders gaan de lezers nog denken dat je altijd braaf en vlijtig was.

Generatieverschillen op het werk dan. Mijn ervaring daarin is op een bepaalde manier eenzijdig: ik was bijna altijd de jongste. Ik vond dat prettig, er was altijd veel ervaring beschikbaar waar ik me aan kon spiegelen en waar ik inspiratie vandaan kon halen (voor wat ik wel en ook niet ging doen). In Rotterdam in het opleidingsinstituut van het academisch ziekenhuis was ik de jongste opleidings’baas’, in Amsterdam bij het NIA werd ik als jongste teamlid van een team consultants de teamleider. Leeftijdsverschillen tussen mij en de teamleden tot wel 20 jaar. Ik dacht toen in mijn jeugdige onbezonnenheid dat dat geen probleem zou zijn: ik bleef immers dezelfde?! Gelukkig was er een leidinggevende die me waarschuwde voor de complexiteit van die rol: ‘jij blijft dezelfde, maar zij gaan je anders zien en ook anders tegen je doen’. Een gewaarschuwd mens telt voor twee, en hij had gelijk. Ik vond dat een lastige rol, maar met wat manoeuvreren kwam het wel goed. Wybo, nogmaals dank.

De laatste jaren wordt mijn beleving steeds meer andersom. Ik bedoel: je herkent vast dat er in jouw werkomgeving van die ouwe mannen zijn die bij een vernieuwing waar jij enthousiast over bent, zeggen: ‘dat deden we vroeger ook, en dat werkt niet’. Azijnpissers. Fossielen. Innerlijk gepensioneerden.
En ik betrap me er wel eens op dat ik blij ben dat ik niet meer als medewerker in een organisatie werk. Dat ik niet hoef mee te doen in de zoveelste golf van nieuwe vormgeving die ik inmiddels ook herken in vormen die we vroeger probeerden. Agile, zelforganisatie, werken aan of vanuit de bedoeling, noem maar op. Het is niet nieuw, het zijn goede pogingen om werk en resultaat ervan te verbeteren en -begrijp me goed- dat moet gebeuren. Elke generatie moet dat gewoon weer zelf uitvinden. En ik kan me inmiddels wel voorstellen dat er mensen zijn die dit voor de zoveelste keer en weer in een andere vorm en met veel enthousiasme en overtuiging zien langskomen, en denken: het zal wel. En die vervolgens tot dwarse fossielen gepromoveerd worden. Waarover ze dan ook denken: het zal wel. Dan ben ik blij dat ik er van enige afstand naar mag kijken, er niet ingezogen wordt en dus ook niet verleid wordt tot fossiele uitspraken.

En hoe ziet dat er vanuit jouw positie uit?