Categorie: Veranderen

Geplaatst op

Beter zicht met de systeembril: 3 basiskenmerken om je team goed te houden.

Alles hangt met alles samen. Dat is wel zo’n beetje de essentie van systemisch kijken naar teams, groepen, organisaties. Eigenlijk had Louis van Gaal in zijn beroemde persconferentie die kern al goed te pakken toen hij aan die journalist vroeg: “Ben jij nou zo dom of ben ik zo slim?” Of de manager die zich afvraagt waarom zij mensen zo weinig initiatief tonen. Hoe meer gas hij geeft, hoe meer zijn mensen achterover gaan hangen. Gek? Nee, integendeel. Het één haalt het ander uit. Ik vond altijd een leuke om in die zin over na te denken: je houdt met je ene hand een glas onder de kraan, en met de andere hand bedien je de kraan. De hand stuurt de kraan, die water het glas in stuurt waardoor de waterspiegel in het glas stijgt en als die hoog genoeg is draait de hand de kraan weer dicht. De hand stuurt dus de waterspiegel. Maar de waterspiegel in het glas stuurt ook de hand. Als je er zo naar kijkt zijn er ineens veel mogelijkheden om te kijken naar wat door wat veroorzaakt wordt. En dan kan die manager zich afvragen: “Wat doe ik nou waardoor zij zo raar doen?” Heeft hij meteen veel meer invloed op de oplossing, die zit immers bij hem zelf.

Kijken door een systeembril dus. Dan zijn drie basiskenmerken aan de orde: binding, ordening en balans.

1. Binding: wat erbij hoort, hoort erbij. Stel je hebt een tante Miep die zich altijd misdraagt op feestjes. Ze verslindt de hapjes, zeurt tegen iedereen, klaagt over alles. Tot die ene keer dat je besluit om haar niet uit te nodigen. Ze kon niet méér aanwezig zijn, dan die keer: iedereen heeft ’t erover, waarom ze er niet is, dat het ook wel lekker rustig is, enzovoort. Ze is buitengesloten, maar ze hoort erbij en ze maakt gewoon deel uit van het systeem. Buitensluiten maakt niet los. Niet echt.
In een team of een organisatie gaat dat net zo. Als mensen ‘slecht’ weg gaan blijven ze hangen in het systeem. Als iemand ontslagen wordt en er wordt geen afscheid genomen, kom je niet echt van elkaar af. Het is niet afgesloten.

 
2. De ordening moet gerespecteerd worden. Bijvoorbeeld: binnen teams zijn er mensen die er al jaren werken, alles weten, alles meegemaakt hebben. En mensen die er net zijn, met frisse moed begonnen aan hun eerste baan. Dat verschil is belangrijk, dat geeft ordening in het team. Over en weer respecteren van de specifieke bijdrage van beide groepjes maakt het team sterker, omdat daarmee ook de specifieke kwaliteiten van senioriteit en junioriteit benut worden. Ervaring, kennis, rust enerzijds, en enthousiasme, vernieuwingsdrang anderzijds. Dat verschil niet benutten, of zelfs negeren maakt het team zwakker.

 
3. Geven en nemen moeten in balans zijn. Mensen steken energie, tijd, passie in het team, en halen voldoening, waardering, respect er uit. Bijvoorbeeld. Het is van belang dat dat in balans is. Als sommigen onevenredig veel erin stoppen is dat (op den duur) niet goed voor het systeem als geheel, net zo min als wanneer anderen onevenredig veel eruit halen. Systemen houden niet van onbalans. Dat geldt voor relaties tussen twee mensen, voor teams, voor hele organisaties.

Als je nu na het lezen van deze blog denkt: “Hé, dat herken ik mijn team”, dan ben ik benieuwd maar je reactie. Ook als je het niet meer herkent omdat je eerder een goed gelukte interventie hebt gedaan. Ook dan, nee: zeker dan ben ik benieuwd naar je reactie.

Geplaatst op

Van MTO naar gedragen actieplan in 1 middag.

De sociale dienst van een randstadgemeente is twee jaar geleden ingrijpend gereorganiseerd. Het moest goedkoper en beter, zoals je wel eens meer hoort bij reorganisaties. ‘Goedkoper’ betekent in zo’n omgeving al snel: met minder mensen. Dat is wel lastig, maar niet zo verrassend als veranderdoelstelling. ‘Beter’ is spannender. Dat heeft betrekking op een paar aspecten: meer resultaat, dat wil zeggen meer mensen aan het werk, of in ieder geval uit de uitkering. En beter betekent  ook: meer klantgericht en meer zelfstandig opererend, met laag in de organisatie belegde verantwoordelijkheid. Dus grotere autonomie van medewerkers én strakkere sturing op resultaat, uitgedrukt in harde cijfers. Professionele cultuur noem ik dat: hoge mate van autonomie in combinatie met goed geregelde verantwoording van resultaten. En toen stond de dienst op de rol voor het tweejaarlijkse medewerkerstevredenheidsonderzoek, het MTO.

Ik vond het een mooie congruente veranderstrategie: het management zette bewust in op het actiever krijgen van hun cliëntenpopulatie, en hanteerde als interne veranderstrategie het actiever en zelfstandiger maken van de eigen medewerkers. De cliënten moeten uit de stoel, de arbeidsmarkt op en krijgen veel minder zorg en bemoeienis van de professionals van de sociale dienst. En de professionals krijgen resultaattargets, veel ruimte om te werken op hun eigen manier en minder management in hun nek. Zelf doen dus.

Ruim een half jaar na de afronding van de transitiefase vond het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) plaats, met een uitgebreide digitale vragenlijst, die anoniem (!) ingevuld wordt. Dat was dan weer minder congruent, helaas. De nieuwe organisatiestructuur stond, de nieuwe werkwijze was nog volop in ontwikkeling, mensen waren nog zoekende naar de nieuwe invulling van hun rol. De uitkomsten van het MTO waren voorspelbaar: de communicatie laat te wensen over, het management deugt niet, we weten niet waar we aan toe zijn, etc. Dat zijn vaak de voor de hand liggende ventilatiekanalen voor onderhuids ongenoegen in of vlak na een ingrijpende organisatieverandering. Maar dan ligt er wel een rapport van bijna 200 pagina’s, waar je iets mee moet.

De vraag was nu dus: hoe kunnen we hierover in gesprek met elkaar zonder te verzanden in vage actielijstjes. Immers ook in het omgaan met zo’n MTO gaat het in dit geval om meer autonomie en meer verantwoording. Het ging om een groep van ongeveer 70 medewerkers en een 4-tal leidinggevenden. En het management koos er gelukkig niet voor om te werken met werkgroepjes die per thema acties moeten verzinnen. Dat draait vaak op niets uit, en als het al tot verbeteracties komt weten de meeste mensen niet meer voor welk probleem dat ook al weer de oplossing was. En hoor je bij het volgende MTO dat men geen zin heeft in invullen omdat met het vorige ‘ook niks gedaan is’.

Wat we gedaan hebben is het volgende. Alle 75 mensen zijn een middag bij elkaar geweest in een grote zaal, die we als café hadden ingericht. De thema’s in het MTO hebben we in twee groepen verdeeld: wat is belangrijk om medewerkers onderling te laten onderzoeken, en wat niet. Eerst hebben we de laatstgenoemde (nogal feitelijke) thema’s besproken in een plenaire dialoog tussen medewerkers en leidinggevenden, een open forumdiscussie met de hele zaal. Bijvoorbeeld over de slechte score op informatievoorziening: welke informatie missen jullie, wat is de kwaliteit van de nu gebruikte informatiemiddelen? Daarna hebben we de thema’s die van belang zijn om door medewerkers onderling te duiden en te prioriteren besproken in een zogenoemd world café (een beproefde methode om in korte tijd met grote groepen mensen verschillende thema’s te bespreken mét resultaat). Thema’s als werkdruk, bevlogenheid, veiligheid, collegiale samenwerking zijn geschikt om aan de hand van een paar gerichte open vragen in kleine groepen te bespreken.

Zo’n world café bestaat uit een paar, meestal 3, gesprekronden aan een aantal tafels, in dit geval 10. Elke tafel had een eigen thema uit het MTO. De eerste gespreksronde was gericht op het samen uitzoeken van de resultaten van het MTO: wat staat er, waar gaat het over, waar komen deze resultaten vandaan? In de tweede ronde ging een andere groep door met het prioriteren van gevonden problemen, en in de derde ronde ging het om samen bedenken van adequate en concrete oplossingen of verbeteracties bij de geprioriteerde problemen. Daags na de bijeenkomst zijn de bevindingen in een bijeenkomst van leidinggevenden en een vertegenwoordiger van elk van de 10 tafels omgezet in een actieplan voor de hele dienst. Iedereen betrokken en toch snel concreet resultaat. In anderhalve middag.

Spreekt de aanpak je aan? Ik ben benieuwd naar je reactie!

Geplaatst op

Zo’n moment waarop je hoopt

Een kleine anekdote die tot mijn meest favoriete ervaringen in cultuurtrajecten is gaan horen. In een grote gemeente waren we een paar jaar geleden bezig met het verbeteren van resultaatgericht gedrag. Het is de bedoeling dat medewerkers en leidinggevenden wat ondernemender worden, wat meer verantwoordelijkheid nemen, elkaar aanspreken waar nodig. De bekende thema’s. Binnen dat traject doen we zogenoemde LEF-sessies waarin medewerkers van verschillende afdelingen door elkaar praktijkcases met elkaar bespreken: ervaringen uitwisselen, leren van elkaars voorbeelden, jezelf ontwikkelen in gedrag en lef.

In één van die sessies zit een mevrouw die zich een vervelende ervaring herinnerde en inbracht. Ze herinnerde zich een werkoverleg van een paar jaar (!) geleden waarin ze zich nogal weggezet voelde door haar toenmalige leidinggevende, nu manager van een grote afdeling.Ze had iets willen inbrengen en de leidinggevende had haar nogal bot afgekapt, met zo’n handgebaar erbij van ‘weg jij, naar insect’. Dat had de mevrouw in kwestie erg geraakt destijds. En ze wist het nog. En liep sindsdien met een grote boog om de leidinggevende in kwestie heen.

‘Hoe zou het zijn als je dit die manager alsnog laat weten?’ vroeg ik haar. Dat was uitgesloten, vond ze. Het was immers al een paar jaar gelden, de manager zou haar zien aankomen. Het idee! Maar ja, de sessie ging over lef en verantwoordelijkheid nemen, dus het zou toch ook een mooi voorbeeld zijn van verantwoordelijkheid nemen voor jezelf en je werkrelaties, elkaar aanspreken en ‘ouwe rommel’ opruimen. Dus ik drong nog wat aan. We hebben in de groep met elkaar de situatie doorgesproken en wat alternatieven bedacht voor hou ze het zou kunnen aanpakken. Het moest wel in één keer goed, vond de één. En niet te zwaar maken, vond de ander. Maar wel alsnog doen, vond een derde. Dus dat werd het.

De medewerker belde in de sessie met de secretaresse van de betreffende manager om een kwartiertje in de agenda. ‘Waarover gaat het?’ vroeg de secretaresse. ‘Even iets voorleggen’, zei mevrouw. Dat was kennelijk voldoende, de afspraak werd gemaakt. We hebben nog even een mooie openingszin geoefend met haar, zodat ze zich voldoende dapper voelde om erop af te gaan. Ik kende de betreffende manager goed. Om eerlijk te zijn moet ik zeggen dat ik nog even twijfelde om vooraf de manager in te seinen over wat er aan kwam, maar ik heb het niet gedaan. Ik had in het kader van dat cultuurtraject meerdere keren met de manager gewerkt, dus vond -en hoopte- dat dat wel goed moest gaan.

Een week later trof ik de mevrouw in kwestie aan achter de receptie in het stadhuis toen ik me aanmeldde voor een afspraak.
“Ik ben geweest” zei ze met een brede grijns.
“Hoe ging het?
“Heel goed. Ik heb het gewoon op tafel gelegd, met vlekken in mijn nek, maar toch. De manager wist het zich niet meer te herinneren maar vond het desondanks heel vervelend dat ik dat toen zo ervaren had en er nooit op terug gekomen was. En ze bood haar excuses alsnog aan.”
“Fantastisch,goed gedaan!”.
“Maar dat is nog niet alles”, zei ze. “Toen ik thuis kwam was er een boeketje bloemen bezorgd, van haar, hoe vind je dat?”

Op dat soort dagen weet ik zeker dat we nuttig werk doen met elkaar. Kleine voorbeelden maken grote verschillen.

Geplaatst op

Angst en genot bepalen ons handelen, niet gezond verstand

Als je er niet bij nadenkt, wordt je leven bepaald door angst en genot. Ons oude brein (de primitieve hersenen, zeg maar) regelt ons handelen veel sneller dan ons nieuwe brein. Hoe zit dat? Wat kunnen we daarmee?

Een voorbeeld in het hier en nu. De afgelopen tijd heb ik me verder verdiept in de mechanismen die ons handelen aansturen (en waar deze blog over gaat). De aanleiding was dat Sioo deze weken een MOOC (Massive Open Online Course, een online programma met 350 deelnemers en 40 facilitatoren), organiseert. Daarin mag ik met een collega het thema irrationaliteit behandelen. Ik doe mee omdat ik dat leuk vind om te doen (1), en omdat ik dat niet gemist wil hebben (2).

Ik begreep waarom precies deze twee de doorslaggevende redenen waren toen ik een paar weken geleden een mooi verhaal hoorde van Margriet Sitskoorn, de Tilburgse hoogleraar klinische neuropsychologie. Ze haalde David Rock aan, die menselijk gedrag verklaart met het SCARF-model. De basis van deze theorie is eenvoudig: ons gedrag wordt –als we niet opletten- aangestuurd door ofwel genot, ofwel angst. En als we wél opletten ook nog voor een belangrijk deel, overigens. Dus: ofwel we doen het omdat het ons een goed gevoel geeft, ofwel omdat we doodsbenauwd zijn om iets te verliezen of te missen.

En Rock splitste dat uit in 5 factoren die samen SCARF vormen:
1. Status (waarvan je geniet, zeker als die toeneemt, en waarvan je bang bent hem te verliezen)
2. Certainty (zekerheid, die mensen vertrouwen geeft in de toekomst en bij afwezigheid ervan angstig maakt)
3. Autonomy (autonomie, zeggenschap over eigen leven en doen en laten)
4. Relatedness (erbij horen geeft veiligheid, uitsluiting geeft angst)
5. Fairness (het gevoel dat je eerlijk behandeld wordt, zo niet: angst en verzet).
Als je dit rijtje zo ziet lijkt het heel beredeneerd allemaal. Maar dat is niet het geval, het lijkt vooral beredeneerd omdat ik het hier beredeneer, achteraf. De werking van deze factoren komt direct vanuit je oude hersenen. Direct vanuit de evolutie: het gaat om levensbedreigende situaties, zij het tegenwoordig niet meer zo letterlijk levensbedreigend. Maar ook in het dagelijks leven nu nog zeer betekenisvol.

Zo doe je dingen waar je helemaal geen tijd voor hebt, koop je dingen die je niet nodig hebt, eet je dingen die niet goed voor je zijn. Je rookt, drinkt en je rijdt te hard. Dat doe je omdat het je een goed en lekker gevoel geeft. En niet omdat je daar allemaal verstandige redenen voor hebt (die je achteraf op verzoek wel kunt verzinnen, overigens). En aan de andere kant zeg je ja tegen een opdracht waar je eigenlijk geen zin in of tijd voor hebt, blijf je in een vergadering zitten als je er niets meer te doen hebt, zeg je in een spannende situatie niet wat je wel achteraf in de auto bedenkt (‘ja, dát had ik moeten zeggen!’). Dat doe je uit angst voor afwijzing, niet aardig gevonden te worden, niet meer erbij te mogen horen, niet te voldoen aan verwachtingen of geldende normen.

Voor herkenbare voorbeelden van wat we bereid zijn te doen uit angst voor uitsluiting en het genot van erbij mogen horen, en het daaruit voortkomende conformisme: kijk eens naar The Abilene Paradox, een herkenbaar verhaal over hoe mensen meedoen aan iets waar ze eigenlijk geen zin hebben, of het Milgram Experiment, waarin mensen onder druk van deskundige leiding in een experiment levensbedreigende stroomschokken toedienen aan zogenaamde proefpersonen.

SCARF dus. Dit zijn de 5 primitieve motivatoren die mensen aanzetten tot handelen. En tot niet-handelen of zelfs tegenwerken wanneer er niet aan voldaan wordt. Zelfs wanneer die mensen er rationeel gezien niet eens goede redenen voor hebben. Die redenen komen pas daarna. Je kunt deze factoren meteen gebruiken, bijvoorbeeld in verandertrajecten in organisaties. Elk van die 5 hebben effect, en hoe meer je er aanspreekt, des te groter het effect. En het motiveert sneller dan goede argumenten, want die spreken vooral het denken aan. En dat speelt zich af in de nieuwe delen van het brein, en dat is nog lang niet zo ervaren in het aansturen van gedrag.
Dus hoe is dit bruikbaar in organisatieverandering?
1. Geef mensen status, een belangrijke rol in de verandering, ‘rol niet uit’ (laat dat aan de graszoden-business);
2. Geef ook overzicht: wat gaan we doen, waarom, waartoe. Pas op met teveel ‘organisch veranderen’;
3. Laat mensen meebeslissen, zelf mee vormgeven aan de verandering;
4. Sluit mensen in, laat ze meedoen en erbij horen; houd denken en doen bij elkaar;
5. Behandel mensen eerlijk, verdeel de negatieve gevolgen van de verandering (rouw en verlies) en ook de positieve (leuke nieuwe dingen, waardering, complimenten).

Geplaatst op

Teamwork wordt effectiever als je elkaars prestaties monitort

Misschien leidde het actieonderzoek waar ik mijn vorige blog mee afsloot tot mooie verbeterpunten? Dat zou zo maar eens kunnen. Dan is daarmee de basis gelegd voor het actief aan de slag gaan met de drie andere kenmerken van effectief teamwork. In deze blog:

Wederzijdse prestatiebewaking: Letten we op elkaars werk en sturen we elkaar bij om de teamprestaties te bevorderen? Of is het leven en laten leven?
In een team waarin leiden en volgen in balans zijn vertoont elk teamlid bij tijd en wijlen leiderschapsgedrag (de leiding nemen, verantwoordelijkheid dragen ergens voor gaan staan), en is elk teamlid bereid en in staat om op andere momenten ook ‘gewoon’ te volgen. Precies diezelfde balans heb je in het team nodig om effectief elkaars prestaties te bewaken en daarin bij te sturen. Uit een gesprek dat ik laatst had met iemand in wiens team niet zo lekker gaat het volgende fragment:
“Jan doet zijn werk eigenlijk altijd goed. Er is niks op hem aan te merken behalve dat hij niet tegen kritiek kan. Het goede nieuws is dat hij haast nooit kritiek krijgt, maar eigenlijk is dat ook het slechte nieuws: zo leert hij nooit ermee om te gaan. En Jan is overigens niet te beroerd om collega’s in het team, ook mij dus, stevig van feedback te voorzien als ze hun werk niet goed doen, of niet tijdig opleveren. Dat geeft fricties.”
Hier is de balans dus ver te zoeken, in elk geval rondom Jan, en van wederzijdse prestatiebewaking zal het niet komen zo. Jan heeft hier iets te leren, maar de anderen in het team ook. Feedback geven, en vooral feedback aannemen zijn cruciaal voor dit team om verder te komen in haar ontwikkeling.

Wat zou je hier kunnen doen?
Een gesprek met Jan is in elk geval op zijn plaats. In mijn blog over angst en genot heb ik SCARF genoemd als bril om naar gedrag van mensen te kijken. In dit gesprek krijgt Jan meer inzicht in zijn handelen, en ook over de achtergronden ervan. Dat inzicht helpt hem om ook eens ander gedrag te vertonen. Zo’n gesprek kan de leidinggevende met Jan voeren, en je kunt er ook een interne of externe coach bij betrekken.
Jan heeft later in het team aangegeven dat hij zich verder wil bekwamen in geven, maar vooral in aannemen van feedback.

Het team heeft een teamvergadering gewijd aan het thema feedback. Immers, om elkaars werk te monitoren zijn de bereidheid en het vermogen om feedback te geven en te ontvangen cruciaal. De meeste mensen waren wel bekend met de regels van feedback omdat ze die ooit ergens in een training hadden geleerd. We konden daarom vrij snel met experimenteren beginnen. Een handige manier om het geven en krijgen van feedback gewoner te maken is de ‘feedback-estafette’. Dat gaat als volgt: iemand begint met een collega feedback te geven. Die collega kan zo nodig om toelichting of een voorbeeld vragen, maar meestal is dat niet eens nodig. Daarna is die collega aan de beurt om een derde collega feedback te geven. Soms krijgt het zelfde teamlid vaker dan één keer feedback in een estafette. Dat geeft niet, dat heeft hij gewoon meer beurten. Meer gelegenheid om feedback te geven …! In ieder geval gaat het door totdat iedereen minstens één keer aan de beurt is geweest.

Het is soms wat onwennig of geforceerd in het begin, maar het went snel. In weinig ervaren teams begin ik vaak met eerst positieve feedback in de estafette (complimenten dus), en in een tweede ronde de kritische noten (tips of verbetersuggesties). Zo’n estafette heeft als voordeel dat het wat speels is enerzijds, maar vooral doordat het de ideale legitimering biedt om feedback te geven. Het is niet omdat je dat zo nodig wilt, maar wat moet je als je aan de beurt bent? Ja toch?

Geplaatst op

De big 5 in teamwork: inzoomen op leiden en volgen

(ce)
Heb je je recent nog afgevraagd of de effectiviteit van je team beter kan? In een vorig blog, Big 5 in teamwork, heb ik geschreven over de 5 cruciale kenmerken van effectief samenwerkende teams, als resultaat van zeer uitgebreid onderzoek door Eduardo Salas. In dit blog werk ik teamleiderschap en teamoriëntatie uit en bied ik je een doeltreffende aanpak om in een uur deze twee factoren met je team te onderzoeken.

Leiders van teams, maar vaak ook teamleden zelf, vinden het plezierig als teamleden verantwoordelijkheid nemen, voor hun eigen werk maar ook voor het werk van het team als geheel. Verder kijken dan je neus lang is. Breder dan alleen je eigen straatje. Ik hoor wel eens: “Thuis voeden ze kinderen op, kopen ze auto’s, sluiten ze hypotheken af. Waarom hangen ze die vaardigheid op het werk bij binnenkomst aan de kapstok?”
Aan de andere kant is het ook fijn als mensen in een team soms ‘gewoon’ doen wat gevraagd wordt, constructief meewerken ook als ze het er wellicht niet helemaal mee eens zijn. Dan hoor je: “We hoeven toch niet overal consensus over te hebben? Ze kunnen toch ook wel eens gewoon doen wat gevraagd wordt?” Herken je dat?

Dan hebben we het over deze twee van de eerder genoemde Big 5 in teamwork:
Teamleiderschap. Zijn we bereid en in staat om positie in te nemen, leiderschap te tonen en het voortouw te nemen bij lastige thema’s?
Teamoriëntatie. Zijn we bereid en in staat om onze individuele belangen wel eens ondergeschikt te maken aan de teambelangen?

In effectieve teams houden deze twee factoren elkaar in een mooie balans. Bij teamleiderschap gaat het om het vermogen en de bereidheid van mensen in het team om leiding te nemen. Te staan voor hun opvatting en verantwoordelijkheid te nemen voor wat moet gebeuren, ten behoeve van het team als geheel. Dat kan de formele leider zijn, die dat doet, maar hier gaat het om leiderschap dat elk teamlid aan de dag kan leggen. Spreken teamleden zich uit over wat ze nodig vinden om het teamresultaat te bereiken? Doen ze voorstellen voor hoe aan de slag te gaan? Of praten ze er over, al dan niet op de gang, en wachten af ‘of de baas het ook ziet’? Als –aan de andere kant – iedereen steeds de leiding neemt, kan het zomaar gebeuren dat er een gebrek aan volgers in het team ontstaat. Iedereen rent vol overtuiging achter eigen doelstellingen aan, zonder dat dat leidt tot gezamenlijke actie in de beoogde richting. Hier komen we bij teamoriëntatie: de bereidheid en het vermogen van mensen om te volgen, om hun eigen opvatting opzij te zetten voor de opvatting van anderen in het team, om iemand die leiderschap neemt te steunen en te volgen.

Een leuke en nuttige activiteit in het team is het samen in kaart brengen van deze balans. Elk van de teamleden denkt een paar minuten voor zichzelf na over zijn of haar eigen gedrag en dat van de collega’s in het team, en geeft elk teamlid een individuele score op een schaal van 0 tot 10, waarbij 0 staat voor ‘altijd volgend’ en 10 staat voor ‘altijd leidend’. De score 5 geeft aan dat er evenwicht is tussen leiden en volgen. Vervolgens is het interessant om te zien hoe je collega’s jouw gedrag scoren in vergelijking met hoe je zelf dacht over je eigen gedrag. Op teamniveau is het mooi om te zien hoe de teambalans is op het gebied van leiden en volgen. De dialoog over de scores leidt wellicht tot algehele tevredenheid, maar meer waarschijnlijk tot nuttige inzichten over waar verbetering mogelijk is. Al met al een leuk en nuttig actie-onderzoek.

Als er evenwicht is tussen leiden (teamleiderschap) en volgen (teamoriëntatie) is daarmee een basis gelegd voor effectief functioneren van het team. Dan wordt het leuk om naar de 3 andere factoren van de big 5 te kijken:

Wederzijdse prestatiebewaking. Letten we op elkaars werk en sturen we elkaar bij om de teamprestaties te bevorderen? Of is het leven en laten leven?

Back-up gedrag. Geven we elkaar feedback, ondersteunen we elkaar bij de uitvoering van het werk en nemen we dingen van elkaar over om de teamtaak af te krijgen?

Aanpassingsvermogen. Zijn we in staat om afwijkingen van onze koers te zien, en zijn we in staat om bij te sturen en ons gedrag aan te passen aan de nieuwe omstandigheden?

Daarover een volgende keer meer.