Prioriteit kost tijd (Rens in Vader en Zoon in dialoog #13)

Van uitstel komt afstel.. Past niet bij mij, toch? Toch zijn we inmiddels een week of 4 verder sinds jij onze laatste blog het web op slingerde. Er zijn twee makkelijke (maar niet waarheidsgetrouwe) verklaringen hiervoor. De eerste optie die ik zou kunnen aanhalen is dat ik door reden X, Y of Z echt geen tijd had om een blog te schrijven. De tweede optie is dat ik 4 weken nodig had om de woorden op mij te laten inwerken. Ook niet onrealistisch, maar nog steeds niet de waarheid. Wat het dan wel is? Ik vond andere dingen belangrijker.

Het ene belangrijker vinden dan het andere is iets dat wij de hele dag doen en (het geven van) prioriteit noemen. Geheel of niet geheel toevallig klinkt deze -teit hetzelfde als die andere tijd. En dat is precies waar het over gaat bij uitstelgedrag. Ik heb net als iedereen 24 uur x 7 dagen in een week. Als we ervan uitgaan dat ik ongeveer 8 uur slaap per nacht blijven er circa 114 uren over om helemaal zelf in te delen zoals ik wil. De afgelopen weken heb ik deze uren besteed aan allerlei dingen, maar niet aan het schrijven van deze blog. Het argument ‘ik heb er geen tijd voor’ gebruik ik om deze reden (haast) nooit, omdat het doet vermoeden dat ik geen controle heb over die 168 uur per week die ik heb, en dat vind ik klinkklare onzin. Ik sluit niet uit dat dit een wat ongenuanceerde uitdrukking is, maar volgens mij snap je mijn punt.

De stevigheid waar jij over schreef in de vorige blog was zijn tijd ver vooruit, denk ik. Deze Charles van pak ‘m beet 20 jaar geleden zei destijds: “Mensen die niet kunnen worden geholpen. Mensen die niet willen worden ook geholpen, maar dan wel de deur uit”. Ik merk in de financiële sector dat dit gedachtegoed in opmars is. Een beetje in een andere vorm, maar het verbinden van een consequentie aan het niet leveren van een performance krijgt steeds meer voet aan de grond. Hierbij worden mensen die willen, maar (nog) niet kunnen geholpen om een betere versie van zichzelf te worden (door opleiding, coaching, training etc).

Dan die andere groep, deze kunnen we ook de ‘ik geef geen prioriteit aan mijn eigen functioneren-groep’ noemen. En ook dit type mens mag haar 168 uur per week zelf indelen. Als je er dan voor kiest om aan het werk te gaan, dan verwacht de werkgever ook dat werk voor jou een prioriteit is en niet alleen tijd kost. Het verbinden van een consequentie aan niet leveren wat gevraagd wordt heeft ook haar uitwerking medewerkers die uitstekend functioneren. Zij merken immers dat niet leveren niet langer acceptabel is en ervaren dat als een steuntje in de rug; leveren wordt de norm. Door dit op de juiste manier te doen (scherp op de inhoud, zorgvuldig op de relatie) leidt dit tot meer tevreden medewerkers en daarmee tot een florerend team/afdeling/bedrijf.

De vicieuze cirkel van vertrouwen (Rens in Vader & Zoon in dialoog #7)

Senior,

De parallel die je trekt van onvoorspelbaar naar een leider die vaak bijstuurt zie ik toch echt anders. Want de voorspelbaarheid van vaak iets anders willen, maakt juist voorspelbaar. Een baas die op maandag rechts wil en op dinsdag links en juist dat consequent doet is op zijn manier voorspelbaar en daarmee voor zijn ondergeschikten te vertrouwen. Een baas die dat juist altijd doet en dan opeens koersvast wordt is daarentegen weer niet voorspelbaar en daarmee onbetrouwbaar. Het creëren van patronen en voorspelbaarheid maakt dat vertrouwen groeit.

Haha! Het programmaboekje. Goede herinneringen aan. Voor de niet-inner-circle lezer wellicht iets onbekends. Toen ik nog een Rensje was (<10 jaar) gingen wij regelmatig kamperen. Ik was, ook toen, altijd graag op de hoogte van de dagelijkse gang van zaken. Toen ik daar voor de zoveelste keer naar vroeg volgde de zin “het programmaboekje ligt linksvoor in de tent”. Natuurlijk was er geen programmaboekje, maar sindsdien een gevleugelde uitspraak als het gaat om mijn behoefte aan (enige vorm van) structuur. Nog steeds herkenbaar; ik houd erg van koken, maar dan wel volgens een recept. Iets in de oven schuiven zonder te weten hoelang het erin moet? Brrrrr.. niks voor mij. Verrassingen daarentegen vind ik erg leuk dus dat hebben we dan weer gemeen, jij en ik.

Het vermogen tot verduren van niet weten, ofwel, negative capability, had ik nog nooit van gehoord. Ook niet van actieonderzoek trouwens. Mijn eerste gevoel zegt: niks voor mij. Te vaag, te onbekend en vooral te spannend. Aan de andere kant merk ik, zeker de laatste 2 jaar, dat ik steeds beter los kan laten, mits ik voldoende vertrouwen voel in de mensen aan wie ik dingen toevertrouw. Vermoedelijk beweeg ik daarmee in een vicieuze cirkel, want begint het met dat ik vertrouwen voel of begint het met dat ik vertrouwen geef en daarna vertrouwen terugkrijg?

Mensen met een vergelijkbaar waardensysteem (noem het kleurtjes, drijfveren of iets anders) hebben de neiging elkaar snel(ler) te mogen en elkaar te vertrouwen. De uitdaging zit hem dan ook juist in het toelaten van mensen die juist totaal anders in het leven staan. Als het je dan lukt om de inhoud los te laten en op het proces te sturen vind ik je een leider (niet te verwarren met manager of leidinggevende overigens). Zo vlak voor de kerstdagen een mooie uitnodiging aan de lezer om juist diegene in de familie of vriendengroep op te zoeken die wat verder van je afstaat en met oprechte interesse een gesprek aan te gaan.

Als je in Frankrijk met gasten aan tafel zit, of in Nederland met mensen aan het werk bent kom je ook mensen tegen die anders zijn. Andere culturen, normen, waarden, gedragingen etcetera.

Hoe ga jij daarmee om? Heb je recent nog ontmoetingen gehad waar ik (en onze lezers) wat van kunnen leren?

Tot volgende week!

De bazige baas krijgt de opstand die hij verdient. (Charles in Vader en Zoon in Dialoog #4)

Ha Rens,

De erfelijkheid van persoonlijke kernwaarden, bestaat dat?Dat was jouw vraag in je laatste blog. En jouw kernwaarde benoemde je als ‘Doe wat je zegt, zeg wat je doet’. Transparantie, zou je kunnen zeggen. En je voegde daaraan toe: loyaal, punctueel en direct. Mooie eigenschappen vind ik, en je kunt er een eind mee komen. En ik herken ze, net als de doorgeschoten vorm, waarin er drie keer ‘te’ voor komt te staan. Je kunt nu eenmaal niet overal loyaal zijn, dat leidt tot loyaliteitsconflicten en rolspanning. Te loyaal aan je werk betekent -als je niet uitkijkt- te weinig loyaal aan je privé-omgeving. En van het omgekeerde komt ook snel gedoe. Als je er zo naar kijkt heeft zo’n houding waar jij moeite mee hebt -die van ‘het leven overkomt me, ik ben slechts willoos slachtoffer’- wel iets lekker rustigs. Immers: loyaliteit leidt tot verantwoordelijkheid nemen, en daarmee verantwoordelijkheid dragen voor je keuzes. En daarop aangesproken kunnen worden.

De passieve alles-overkomt-me-mens heeft daar geen last van.Alles ligt altijd aan omstandigheden of andere mensen. Mocht die optie je toch aanspreken: helaas. Die komt is ons DNA niet voor, al generaties niet.

Vervolgens snijd je hiërarchie aan als thema.Ik kan er op twee manieren naar kijken. Neutraal, zeg maar waardevrij: ordening. Niks aan de hand. Maar, doorgaans wordt het ordening in de zin van hoger en lager, meer en minder zeggenschap, meer en minder macht. En dan wordt het anders. Ik maak deze dagen een mooi staaltje daarvan mee. Frankrijk is nogal hiërarchisch. Voorbeeld: als we hier metselaars over de vloer hebben voor een klus, en we willen iets overleggen wat we toch anders willen dan voorzien, dan is het antwoord steevast ‘Overleg dat maar met de patron.’ En als de patron zegt dat we links gaan, dan gaan we links.

Als de patron te veel spatjes krijgt dan gaan we met z’n allen staken of we gaan naar een andere patron. Ook in het groot, op landelijk niveau. Lees voor ‘patron’ in dit geval ‘Macron’. Hij is de baas en mag van alles, tot ‘het volk’ er genoeg van heeft, dan komen ze in opstand. Want het volk is er niet voor de president, maar andersom. Dat dát wel even duidelijk blijft. Ik denk: een grappig en interessant verschil met Nederland. Daar blijven we overleggen tot we eruit zijn. Kan jaren duren, denk aan het pensioenakkoord.

Dat is leuk aan hiërarchie: er is ordening en dat geeft overzicht (spreekt jou vast aan). En als ‘boven’ zich wat teveel gaat verbeelden, dan draaien we de rollen om en wordt boven beneden, en omgekeerd; de omgekeerde hiërarchie.

Wat mij betreft is het zijn of hebben van een baas best handig. Iemand die knopen kan doorhakken, de richting vasthoudt, dat soort zaken. Zelfsturing is best ingewikkeld voor veel mensen. Zolang de baas de medewerkers in hun waarde laat, prima. Als het een dictatortje wordt, dan hoop ik op opstand. En geen slachtoffergedrag, want daar hou ik niet van, net als jij.

Heb jij al opstand meegemaakt, hoe beschaafd vormgegeven ook?

Talk the talk, walk the walk – over hiërarchie (Rens in Vader en Zoon in dialoog #3)

Ha Char,

Vanaf dat ik vorige week je blog las ben ik natuurlijk gaan nadenken over mijn kernwaarden. Hoe langer ik erover nadenk hoe minder scherp ik het eigenlijk heb. Natuurlijk weet ik wat ik ‘waardevol’ vind en wat voor mij ‘normaal’ is. En daarmee ben ik al een heel eind richting mijn kernwaarden. Probleem zit echter in het kiezen. Less is more! Niet voor niets zijn de kernwaarden van de organisaties die jij koos kort en krachtig, zodat het goed te onthouden is. Het zal je niet verbazen dat ik ze allemaal herkende (een beetje van mezelf en een beetje van Google). Een fijne trip down memory lane.

Als ik dan toch zou moeten kiezen dan kom ik uit bij een tweetal elementen die voor mij belangrijk zijn. Ten eerste; doe wat je zegt en zeg wat je doet, of om het populair te zeggen: ‘talk the talk, walk the walk’. Hierin zit een hele hoop van mij. Zowel positieve dingen (loyaal, punctueel, direct) als de meer negatieve dingen (te loyaal, te punctueel en te direct). Een tweede kernwaarde is dat ik geloof in dat het leven, in principe, maakbaar is voor ieder individu. Een persoon die zich gedraagt alsof het leven hem/haar overkomt vind ik erg lastig om mee om te gaan. Gekscherend; iemand die ergens zijn fiets parkeert, naar binnen loopt, achter zijn/haar bureau gaat zitten. Dat diegene vervolgens acht uur later waar naar buiten loopt en dat hem of haar van alles is ‘overkomen’. Vervolgens komt hij/zij thuis en noemt hij en dit hele gebeuren samengevat: werk. Natuurlijk is dit overdreven, maar je hebt wel een idee wat ik bedoel, toch?

Zijn in mijn kernwaarden nog wat genetische dingen geslopen die jij bij jezelf (her)kent?

Leuke reacties kreeg ik zowel off- en online over kernwaarden en het (gebrek aan) nut ervan. Al pratende met een aantal mensen kwam het thema hiërarchie ter sprake. Nog zoiets waar ik regelmatig over nadenk en in mijn werk tegenkom.

Over vroeger was alles beter gesproken: ver voor de eeuwwisseling was het gebruikelijk dat de afdelingschef op een plateau op de werkvloer zat. Letterlijk en figuurlijk verheven boven de rest. Nog steeds is in veel organisaties de bovenste verdieping, of, de hoogst beschikbare verdieping gereserveerd voor de directie of (senior) management van een bedrijf. De ivoren toren, hoog in de boom; enfin je kent het wel.

Ik denk dat de tijd dat we onze toegevoegde waarde afmaten aan de positie in de pikorde ver achter ons ligt. Sterker nog; voor mijn generatie speelt hiërarchie überhaupt nauwelijks een rol van betekenis. ‘Wij’ kijken toch vooral naar wat je daadwerkelijke toegevoegde waarde is. De afstand tussen het management en, oneerbiedig, werkvloer wordt hierdoor steeds kleiner (en terecht!). Om die reden ben ik al langer bezig om mijn omgeving aan te leren dat zogenaamde ‘medewerkers’ gewoon collega’s zijn en je ze ook zo mag noemen.

Of zegt mijn weerstand tegen het woord ‘medewerkers’ nou meer over mijzelf… Wat vind jij de pros & cons aan strakke hiërarchische verhoudingen of juist het loslaten ervan?

Tot volgende week!