We werken voor klanten in diverse sectoren, maar vooral daar waar mensen cruciaal zijn: dienstverlening, zorg, onderwijs, overheid. Klik hier voor een overzicht.
Management Development werkend!
Tarcies
In lijn met de nieuwe strategie van het kennisinstituut is ons gevraagd een MD-beleid te implementeren dat deze strategie maximaal faciliteert. Het implementeren van MD-beleid omvat concreet:
* ontwikkelen van een gedragen visie en beleid
* evalueren en actualiseren van het MD-programma
* implementeren van een vernieuwende MD aanpak, passend bij cq. versnellend voor de nieuwe cultuur van de organisatie
* omvormen van het staande MD-beleid naar de nieuwe gewenste situatie
In deze interim-opdracht werken we vanuit de centrale service organisatie primair samen met Raad van Bestuur, eerste echelon directieleden en HR-collega’s. Tevens is er een rol weggelegd voor de MD-doelgroepen in de organisatie.
Binnen 3 maanden wordt het vernieuwde MD-beleid gesteund door de HR-collega’s, onderschreven door directieleden en geaccordeerd door de RvB. De eerste activiteiten zijn reeds in praktijk gebracht: een voorbeeld hiervan is de gezamenlijke verantwoordelijkheid van de directie in het voeren van MD-gesprekken en de daaruit volgende gezamenlijke voordracht van MD’ers voor nieuwe functies. Het is een proces waarin de MD-organisatie een nadrukkelijke regierol heeft en de verantwoordelijkheid opgepakt wordt door het lijnmanagement.
In onze rol ontwikkelen we de aanpak, begeleiden we het proces op inhoud en resultaat in het hier en nu en zorgen we dat de kennis en kunde geborgd wordt in de organisatie. De wat meer inhoudelijke opdracht heeft daarmee alle kenmerken van een organisatie-ontwikkelproces waarbij timing en resultaat in het hier en nu ontstaat.
Systeemtheoretisch actieonderzoek in een hogeschool.
Charles
Werk in een hogeschool gaat vooral over inhoud. Werk- en samenwerkprocessen zijn daarnaast net zo van belang, maar ogenschijnlijk minder leuk om mee bezig te zijn. En toch moet dat ook!
Het Viable System Model van Stafford Beer blijkt een buitengewoon handig denkraam voor het doorgronden van wat er aan hand is in je organisatie. Waarin de onderstroom en de bovenstroom van elkaar onderscheiden worden. Waarom gebeurt wat gebeurt en waarom niet wat we willen dat gebeurt?
Insitituutsdirecteuren van een grote hogeschool werken met dit model en doen heel interessante ontdekkingen over ingewikkelde besturings- en taakverdelingsvraagstukken in hun organisatie. Waarmee ze verbeterslagen maken in de besturing van hun instituten. Taken worden helderder, mensen weten beter wat hun verantwoordelijkheid is, samenwerken wordt gemakkelijker.
We maken hierbij onderscheid in de taak op twee niveaus. Taak 1, de primaire taak, is wat je met elkaar te doen hebt, waarom je met elkaar een organisatie vormt. Taak 2 is het expliciete gesprek over HOE het werken aan taak 1 gaat. Hoe waarderen we onze samenwerking, onze onderlinge communicatie, onze directheid?
