Als je er niet bij nadenkt, wordt je leven bepaald door angst en genot. Ons oude brein (de primitieve hersenen, zeg maar) regelt ons handelen veel sneller dan ons nieuwe brein. Hoe zit dat? Wat kunnen we daarmee?
Een voorbeeld in het hier en nu. De afgelopen tijd heb ik me verder verdiept in de mechanismen die ons handelen aansturen (en waar deze blog over gaat). De aanleiding was dat Sioo deze weken een MOOC (Massive Open Online Course, een online programma met 350 deelnemers en 40 facilitatoren), organiseert. Daarin mag ik met een collega het thema irrationaliteit behandelen. Ik doe mee omdat ik dat leuk vind om te doen (1), en omdat ik dat niet gemist wil hebben (2).
Ik begreep waarom precies deze twee de doorslaggevende redenen waren toen ik een paar weken geleden een mooi verhaal hoorde van Margriet Sitskoorn, de Tilburgse hoogleraar klinische neuropsychologie. Ze haalde David Rock aan, die menselijk gedrag verklaart met het SCARF-model. De basis van deze theorie is eenvoudig: ons gedrag wordt –als we niet opletten- aangestuurd door ofwel genot, ofwel angst. En als we wél opletten ook nog voor een belangrijk deel, overigens. Dus: ofwel we doen het omdat het ons een goed gevoel geeft, ofwel omdat we doodsbenauwd zijn om iets te verliezen of te missen.
En Rock splitste dat uit in 5 factoren die samen SCARF vormen:
1. Status (waarvan je geniet, zeker als die toeneemt, en waarvan je bang bent hem te verliezen)
2. Certainty (zekerheid, die mensen vertrouwen geeft in de toekomst en bij afwezigheid ervan angstig maakt)
3. Autonomy (autonomie, zeggenschap over eigen leven en doen en laten)
4. Relatedness (erbij horen geeft veiligheid, uitsluiting geeft angst)
5. Fairness (het gevoel dat je eerlijk behandeld wordt, zo niet: angst en verzet).
Als je dit rijtje zo ziet lijkt het heel beredeneerd allemaal. Maar dat is niet het geval, het lijkt vooral beredeneerd omdat ik het hier beredeneer, achteraf. De werking van deze factoren komt direct vanuit je oude hersenen. Direct vanuit de evolutie: het gaat om levensbedreigende situaties, zij het tegenwoordig niet meer zo letterlijk levensbedreigend. Maar ook in het dagelijks leven nu nog zeer betekenisvol.
Zo doe je dingen waar je helemaal geen tijd voor hebt, koop je dingen die je niet nodig hebt, eet je dingen die niet goed voor je zijn. Je rookt, drinkt en je rijdt te hard. Dat doe je omdat het je een goed en lekker gevoel geeft. En niet omdat je daar allemaal verstandige redenen voor hebt (die je achteraf op verzoek wel kunt verzinnen, overigens). En aan de andere kant zeg je ja tegen een opdracht waar je eigenlijk geen zin in of tijd voor hebt, blijf je in een vergadering zitten als je er niets meer te doen hebt, zeg je in een spannende situatie niet wat je wel achteraf in de auto bedenkt (‘ja, dát had ik moeten zeggen!’). Dat doe je uit angst voor afwijzing, niet aardig gevonden te worden, niet meer erbij te mogen horen, niet te voldoen aan verwachtingen of geldende normen.
Voor herkenbare voorbeelden van wat we bereid zijn te doen uit angst voor uitsluiting en het genot van erbij mogen horen, en het daaruit voortkomende conformisme: kijk eens naar The Abilene Paradox, een herkenbaar verhaal over hoe mensen meedoen aan iets waar ze eigenlijk geen zin hebben, of het Milgram Experiment, waarin mensen onder druk van deskundige leiding in een experiment levensbedreigende stroomschokken toedienen aan zogenaamde proefpersonen.
SCARF dus. Dit zijn de 5 primitieve motivatoren die mensen aanzetten tot handelen. En tot niet-handelen of zelfs tegenwerken wanneer er niet aan voldaan wordt. Zelfs wanneer die mensen er rationeel gezien niet eens goede redenen voor hebben. Die redenen komen pas daarna. Je kunt deze factoren meteen gebruiken, bijvoorbeeld in verandertrajecten in organisaties. Elk van die 5 hebben effect, en hoe meer je er aanspreekt, des te groter het effect. En het motiveert sneller dan goede argumenten, want die spreken vooral het denken aan. En dat speelt zich af in de nieuwe delen van het brein, en dat is nog lang niet zo ervaren in het aansturen van gedrag.
Dus hoe is dit bruikbaar in organisatieverandering?
1. Geef mensen status, een belangrijke rol in de verandering, ‘rol niet uit’ (laat dat aan de graszoden-business);
2. Geef ook overzicht: wat gaan we doen, waarom, waartoe. Pas op met teveel ‘organisch veranderen’;
3. Laat mensen meebeslissen, zelf mee vormgeven aan de verandering;
4. Sluit mensen in, laat ze meedoen en erbij horen; houd denken en doen bij elkaar;
5. Behandel mensen eerlijk, verdeel de negatieve gevolgen van de verandering (rouw en verlies) en ook de positieve (leuke nieuwe dingen, waardering, complimenten).