Prioriteit kost tijd (Rens in Vader en Zoon in dialoog #13)

Van uitstel komt afstel.. Past niet bij mij, toch? Toch zijn we inmiddels een week of 4 verder sinds jij onze laatste blog het web op slingerde. Er zijn twee makkelijke (maar niet waarheidsgetrouwe) verklaringen hiervoor. De eerste optie die ik zou kunnen aanhalen is dat ik door reden X, Y of Z echt geen tijd had om een blog te schrijven. De tweede optie is dat ik 4 weken nodig had om de woorden op mij te laten inwerken. Ook niet onrealistisch, maar nog steeds niet de waarheid. Wat het dan wel is? Ik vond andere dingen belangrijker.

Het ene belangrijker vinden dan het andere is iets dat wij de hele dag doen en (het geven van) prioriteit noemen. Geheel of niet geheel toevallig klinkt deze -teit hetzelfde als die andere tijd. En dat is precies waar het over gaat bij uitstelgedrag. Ik heb net als iedereen 24 uur x 7 dagen in een week. Als we ervan uitgaan dat ik ongeveer 8 uur slaap per nacht blijven er circa 114 uren over om helemaal zelf in te delen zoals ik wil. De afgelopen weken heb ik deze uren besteed aan allerlei dingen, maar niet aan het schrijven van deze blog. Het argument ‘ik heb er geen tijd voor’ gebruik ik om deze reden (haast) nooit, omdat het doet vermoeden dat ik geen controle heb over die 168 uur per week die ik heb, en dat vind ik klinkklare onzin. Ik sluit niet uit dat dit een wat ongenuanceerde uitdrukking is, maar volgens mij snap je mijn punt.

De stevigheid waar jij over schreef in de vorige blog was zijn tijd ver vooruit, denk ik. Deze Charles van pak ‘m beet 20 jaar geleden zei destijds: “Mensen die niet kunnen worden geholpen. Mensen die niet willen worden ook geholpen, maar dan wel de deur uit”. Ik merk in de financiële sector dat dit gedachtegoed in opmars is. Een beetje in een andere vorm, maar het verbinden van een consequentie aan het niet leveren van een performance krijgt steeds meer voet aan de grond. Hierbij worden mensen die willen, maar (nog) niet kunnen geholpen om een betere versie van zichzelf te worden (door opleiding, coaching, training etc).

Dan die andere groep, deze kunnen we ook de ‘ik geef geen prioriteit aan mijn eigen functioneren-groep’ noemen. En ook dit type mens mag haar 168 uur per week zelf indelen. Als je er dan voor kiest om aan het werk te gaan, dan verwacht de werkgever ook dat werk voor jou een prioriteit is en niet alleen tijd kost. Het verbinden van een consequentie aan niet leveren wat gevraagd wordt heeft ook haar uitwerking medewerkers die uitstekend functioneren. Zij merken immers dat niet leveren niet langer acceptabel is en ervaren dat als een steuntje in de rug; leveren wordt de norm. Door dit op de juiste manier te doen (scherp op de inhoud, zorgvuldig op de relatie) leidt dit tot meer tevreden medewerkers en daarmee tot een florerend team/afdeling/bedrijf.

Begeleide intervisie: 3 redenen om ermee te starten

Met drie redenen – laagdrempelig , effectief en kostenbesparend – wil ik je verleiden om begeleide intervisie in te zetten als leermethode voor medewerkers.

1. Laagdrempelig

Gelijkwaardigheid van deelnemers in intervisiegroepen maakt toetreden gemakkelijk. Het van, met en door elkaar leren – rondom zelf ingebrachte actuele vraagstukken – zorgt ervoor dat deelnemers in een veilige omgeving inzichten en ervaringen kunnen opdoen die zij direct in hun eigen werksituatie kunnen toepassen. Doordat kennis, kunde en competenties gedeeld en uitgewisseld worden tussen collega’s draagt intervisie bij aan zowel individuele als collectieve ontwikkeling in jouw organisatie.

2. Effectief

In kortdurende, periodieke bijeenkomsten met groepjes van 5 tot 7 personen, bespreken medewerkers vraagstukken uit hun eigen werkpraktijk. Er is aandacht voor de inhoud van vraagstukken, maar zeker ook voor de verschillende gezichtspunten die ieder vanuit zijn eigen rol of taak heeft op het vraagstuk. Intervisie werkt als een vliegwiel voor gemeenschappelijke (nieuwe) taal en professionalisering in een organisatie. De eigen kennis, kunde en competenties van medewerkers worden maximaal ingezet. Vaak meer effectief en zeker minder kostbaar dan individuele coaching.

3. Kostenbesparend

Doordat de bijeenkomsten plaatsvinden nabij de werkplek in een afgeschermde ruimte, er geen specifieke materialen of voorzieningen vereist zijn, is begeleide intervisie eenvoudig te organiseren en relatief goedkoop. De rol van de intervisiebegeleider is cruciaal: deze is verantwoordelijk voor een open leerklimaat en de keuze van een goede intervisiemethode, passend bij het ingebrachte vraagstuk. Intervisiebegeleiding kan zowel door gekwalificeerde interne als externe begeleiders worden ingevuld.

Overtuigd?

Neem dan gerust contact op om de mogelijkheden die we bieden te verkennen!

Spannende interventies in groepen

Samen met Chris van Wijk.

In de afgelopen tijd hebben we beiden ter inspiratie aan de workshop ‘Leading meetings that matter’ van Marvin Weisbord en Sandra Janoff deelgenomen. De eerdere ervaringen van Charles hadden we al ingebouwd in onze workshop Spannende interventies in groepen. Chris nam begin juni vorig jaar deel aan de workshop in Antwerpen. Hier een impressie van haar ervaringen:

“Meteen wist ik weer hoe zinvol het is om als begeleider van groepen zelf deelnemer te zijn. De eerste opdracht die we kregen geef ik zelf regelmatig aan deelnemers: een rondje waarin de hele groep onder tijdsdruk iets moet bespreken over een bepaald thema. Nu voelde ik ook direct de spanning die het opriep: neem ik niet teveel tijd? Maar zeg ik ook wat ik te zeggen heb, cijfer ik me niet weg voor de groep? Mijn hart klopte in mijn keel, ik kon nauwelijks luisteren naar de anderen en realiseerde me dat dit de kans was om ‘een spannende interventie’ te doen. Ik kan het niet maken nu zelf niets te DOEN. Als ik aan de beurt ben zeg ik dat mijn hart in mijn keel klopt en dat ik het een ingewikkelde opdracht vind. Geen idee welk effect dit heeft op de groep waarvan ik bijna niemand ken. Wel weet ik dat ik op de goede plek ben om inspiratie op te doen voor mijn rol als begeleider. Deelnemer zijn, voedt mijn leiderschap in groepen. Hoe gaat het verder…de ronde is voorbij, Sandra vraagt wie zich herkent in mijn gevoelens, meerdere mensen steken hun hand op. Dat lucht op, ik voelde me even heel stom.”

Zo zorgt de begeleider ervoor dat iemand die risico’s neemt in een groep niet buitengesloten wordt. In de meeste situaties herkent een aantal mensen zich (deels) in afwijkende meningen/gevoelens, maar maakt dat niet expliciet. Door het expliciteren daarvan ontstaat ruimte voor verschillen in de groep (differentiëren). Dat brengt de groep dichter bij elkaar waardoor verder werken aan de taak bevorderd wordt (integreren). Die voortdurende beweging van differentiëren en integreren is de basis voor groepsontwikkeling en de kern van de D/I-theorie (van Weisbord en Janoff). Enkele (andere) waardevolle lessen uit deze workshop :

– Structuur en duidelijkheid (in tijd en taak) is belangrijk bij het werken aan die taak.

– Leiderschap is onderdeel van de structuur: ‘Stand there’.

– Zonder die duidelijkheid worden veel zaken persoonlijk gemaakt en dat geeft ruis.

– Wees als leider een zo klein mogelijk target (voor projecties van groepsleden).

– Eerst differentiëren (zonder uit te sluiten) en dan integreren (zonder verlies van uniciteit).

In onze werkpraktijk komen we veel situaties tegen waarin teams als groep een kant opgaan, terwijl ze het daar in werkelijkheid niet met elkaar over eens zijn. Mensen leggen zich, soms onbewust, neer bij wat ze denken dat de meerderheid, of de leider, wil. ‘Waarschijnlijk ben ik de enige die …’ of ‘Hij is de leider, hij zal het wel weten …’ of ‘Ik ga wel mee, ze komen er wel achter …’. Het is lastig het risico op afwijzing te nemen, door een andere mening in te brengen. Terwijl we ergens wel weten dat juist dat risico nemen de kans op succes voor de hele groep vergroot.

Die kans en het bijbehorende risico nemen, dat leren we deelnemers in onze Sioo-workshop ‘Spannende interventies in groepen’. Onze ervaringen uit onze praktijk, ook uit bijvoorbeeld de hiervoor genoemde workshop, nemen we mee. We leren deelnemers om spanning bij zichzelf en bij anderen te (h)erkennen en productief te maken. Wat gebeurt er in de onderstroom en wat is het effect daarvan op de mensen in de groep en hun taak? Hoe kun je als leider effectief interveniëren?

Teamwork wordt effectiever als je elkaars prestaties monitort

Misschien leidde het actieonderzoek waar ik mijn vorige blog mee afsloot tot mooie verbeterpunten? Dat zou zo maar eens kunnen. Dan is daarmee de basis gelegd voor het actief aan de slag gaan met de drie andere kenmerken van effectief teamwork. In deze blog:

Wederzijdse prestatiebewaking: Letten we op elkaars werk en sturen we elkaar bij om de teamprestaties te bevorderen? Of is het leven en laten leven?
In een team waarin leiden en volgen in balans zijn vertoont elk teamlid bij tijd en wijlen leiderschapsgedrag (de leiding nemen, verantwoordelijkheid dragen ergens voor gaan staan), en is elk teamlid bereid en in staat om op andere momenten ook ‘gewoon’ te volgen. Precies diezelfde balans heb je in het team nodig om effectief elkaars prestaties te bewaken en daarin bij te sturen. Uit een gesprek dat ik laatst had met iemand in wiens team niet zo lekker gaat het volgende fragment:
“Jan doet zijn werk eigenlijk altijd goed. Er is niks op hem aan te merken behalve dat hij niet tegen kritiek kan. Het goede nieuws is dat hij haast nooit kritiek krijgt, maar eigenlijk is dat ook het slechte nieuws: zo leert hij nooit ermee om te gaan. En Jan is overigens niet te beroerd om collega’s in het team, ook mij dus, stevig van feedback te voorzien als ze hun werk niet goed doen, of niet tijdig opleveren. Dat geeft fricties.”
Hier is de balans dus ver te zoeken, in elk geval rondom Jan, en van wederzijdse prestatiebewaking zal het niet komen zo. Jan heeft hier iets te leren, maar de anderen in het team ook. Feedback geven, en vooral feedback aannemen zijn cruciaal voor dit team om verder te komen in haar ontwikkeling.

Wat zou je hier kunnen doen?
Een gesprek met Jan is in elk geval op zijn plaats. In mijn blog over angst en genot heb ik SCARF genoemd als bril om naar gedrag van mensen te kijken. In dit gesprek krijgt Jan meer inzicht in zijn handelen, en ook over de achtergronden ervan. Dat inzicht helpt hem om ook eens ander gedrag te vertonen. Zo’n gesprek kan de leidinggevende met Jan voeren, en je kunt er ook een interne of externe coach bij betrekken.
Jan heeft later in het team aangegeven dat hij zich verder wil bekwamen in geven, maar vooral in aannemen van feedback.

Het team heeft een teamvergadering gewijd aan het thema feedback. Immers, om elkaars werk te monitoren zijn de bereidheid en het vermogen om feedback te geven en te ontvangen cruciaal. De meeste mensen waren wel bekend met de regels van feedback omdat ze die ooit ergens in een training hadden geleerd. We konden daarom vrij snel met experimenteren beginnen. Een handige manier om het geven en krijgen van feedback gewoner te maken is de ‘feedback-estafette’. Dat gaat als volgt: iemand begint met een collega feedback te geven. Die collega kan zo nodig om toelichting of een voorbeeld vragen, maar meestal is dat niet eens nodig. Daarna is die collega aan de beurt om een derde collega feedback te geven. Soms krijgt het zelfde teamlid vaker dan één keer feedback in een estafette. Dat geeft niet, dat heeft hij gewoon meer beurten. Meer gelegenheid om feedback te geven …! In ieder geval gaat het door totdat iedereen minstens één keer aan de beurt is geweest.

Het is soms wat onwennig of geforceerd in het begin, maar het went snel. In weinig ervaren teams begin ik vaak met eerst positieve feedback in de estafette (complimenten dus), en in een tweede ronde de kritische noten (tips of verbetersuggesties). Zo’n estafette heeft als voordeel dat het wat speels is enerzijds, maar vooral doordat het de ideale legitimering biedt om feedback te geven. Het is niet omdat je dat zo nodig wilt, maar wat moet je als je aan de beurt bent? Ja toch?

De big 5 in teamwork: inzoomen op leiden en volgen

(ce)
Heb je je recent nog afgevraagd of de effectiviteit van je team beter kan? In een vorig blog, Big 5 in teamwork, heb ik geschreven over de 5 cruciale kenmerken van effectief samenwerkende teams, als resultaat van zeer uitgebreid onderzoek door Eduardo Salas. In dit blog werk ik teamleiderschap en teamoriëntatie uit en bied ik je een doeltreffende aanpak om in een uur deze twee factoren met je team te onderzoeken.

Leiders van teams, maar vaak ook teamleden zelf, vinden het plezierig als teamleden verantwoordelijkheid nemen, voor hun eigen werk maar ook voor het werk van het team als geheel. Verder kijken dan je neus lang is. Breder dan alleen je eigen straatje. Ik hoor wel eens: “Thuis voeden ze kinderen op, kopen ze auto’s, sluiten ze hypotheken af. Waarom hangen ze die vaardigheid op het werk bij binnenkomst aan de kapstok?”
Aan de andere kant is het ook fijn als mensen in een team soms ‘gewoon’ doen wat gevraagd wordt, constructief meewerken ook als ze het er wellicht niet helemaal mee eens zijn. Dan hoor je: “We hoeven toch niet overal consensus over te hebben? Ze kunnen toch ook wel eens gewoon doen wat gevraagd wordt?” Herken je dat?

Dan hebben we het over deze twee van de eerder genoemde Big 5 in teamwork:
Teamleiderschap. Zijn we bereid en in staat om positie in te nemen, leiderschap te tonen en het voortouw te nemen bij lastige thema’s?
Teamoriëntatie. Zijn we bereid en in staat om onze individuele belangen wel eens ondergeschikt te maken aan de teambelangen?

In effectieve teams houden deze twee factoren elkaar in een mooie balans. Bij teamleiderschap gaat het om het vermogen en de bereidheid van mensen in het team om leiding te nemen. Te staan voor hun opvatting en verantwoordelijkheid te nemen voor wat moet gebeuren, ten behoeve van het team als geheel. Dat kan de formele leider zijn, die dat doet, maar hier gaat het om leiderschap dat elk teamlid aan de dag kan leggen. Spreken teamleden zich uit over wat ze nodig vinden om het teamresultaat te bereiken? Doen ze voorstellen voor hoe aan de slag te gaan? Of praten ze er over, al dan niet op de gang, en wachten af ‘of de baas het ook ziet’? Als –aan de andere kant – iedereen steeds de leiding neemt, kan het zomaar gebeuren dat er een gebrek aan volgers in het team ontstaat. Iedereen rent vol overtuiging achter eigen doelstellingen aan, zonder dat dat leidt tot gezamenlijke actie in de beoogde richting. Hier komen we bij teamoriëntatie: de bereidheid en het vermogen van mensen om te volgen, om hun eigen opvatting opzij te zetten voor de opvatting van anderen in het team, om iemand die leiderschap neemt te steunen en te volgen.

Een leuke en nuttige activiteit in het team is het samen in kaart brengen van deze balans. Elk van de teamleden denkt een paar minuten voor zichzelf na over zijn of haar eigen gedrag en dat van de collega’s in het team, en geeft elk teamlid een individuele score op een schaal van 0 tot 10, waarbij 0 staat voor ‘altijd volgend’ en 10 staat voor ‘altijd leidend’. De score 5 geeft aan dat er evenwicht is tussen leiden en volgen. Vervolgens is het interessant om te zien hoe je collega’s jouw gedrag scoren in vergelijking met hoe je zelf dacht over je eigen gedrag. Op teamniveau is het mooi om te zien hoe de teambalans is op het gebied van leiden en volgen. De dialoog over de scores leidt wellicht tot algehele tevredenheid, maar meer waarschijnlijk tot nuttige inzichten over waar verbetering mogelijk is. Al met al een leuk en nuttig actie-onderzoek.

Als er evenwicht is tussen leiden (teamleiderschap) en volgen (teamoriëntatie) is daarmee een basis gelegd voor effectief functioneren van het team. Dan wordt het leuk om naar de 3 andere factoren van de big 5 te kijken:

Wederzijdse prestatiebewaking. Letten we op elkaars werk en sturen we elkaar bij om de teamprestaties te bevorderen? Of is het leven en laten leven?

Back-up gedrag. Geven we elkaar feedback, ondersteunen we elkaar bij de uitvoering van het werk en nemen we dingen van elkaar over om de teamtaak af te krijgen?

Aanpassingsvermogen. Zijn we in staat om afwijkingen van onze koers te zien, en zijn we in staat om bij te sturen en ons gedrag aan te passen aan de nieuwe omstandigheden?

Daarover een volgende keer meer.

Eindelijk overzicht: de Big 5 in Teamwork

“Het gaat best lekker in mijn team, maar de output zou wel wat beter kunnen.”
“Als we niet zo naadloos langs elkaar heen zouden werken, dan zou onze output nog een stuk beter zijn.”
“We krijgen de dingen die moeten wel voor elkaar, maar de sfeer is soms om te snijden.”
“We vechten elkaar onder de tafel de tent uit. Bij ons teamoverleg moeten de laatkomers bij de deur behendig uitwijken voor de vroegvertrekkers”.

Herkenbaar? Ja? Dan heb je je vast wel eens verdiept in teameffectiviteit. Google levert je in het Nederlands ruim 8000 hits op, en in het Engels wel 645.000. Dus waar begin je dan? Toch maar weer good old Tuckman met z’n forming-storming-norming-performing? Is er geen overzicht van wat teams nu werkelijk effectief maakt?

Tot deze conclusie moet Eduardo Salas, een Amerikaans psycholoog, een paar jaar geleden gekomen zijn. Hij besloot om nu eens goed op een rijtje te zetten wat door de jaren heen bedacht en ontdekt is over teameffectiviteit. Met zijn team onderzocht hij meer dan 20 jaar literatuur over dit thema, en vond maar liefst 138 (!) verschillende conceptuele modellen over teameffectiviteit. Vervolgens zocht hij uit welke factoren in al dat onderzoek het meest werden genoemd als effectiviteitsbevorderend, en zo kwam hij tot een ‘Big 5’. Tussen aanhalingstekens, als knipoog naar wilde dieren en persoonlijkheidskenmerken. Een Big 5 in Teamwork.

Wat blijkt cruciaal in effectieve teams?
Teamleiderschap. Zijn teamleden bereid en in staat om positie in te nemen, leiderschap te tonen en het team voor te gaan bij lastige thema’s? Durven we onze nek uit te stekken, het hoofd boven het maaiveld?
Teamleiderschap kan natuurlijk alleen als er ook sprake is van ‘teamvolgerschap. Salas heeft het over teamoriëntatie.
Teamoriëntatie. Zijn we ook bereid en in staat om onze individuele belangen wel eens ondergeschikt te maken aan de teambelangen? Gunnen we een collega de lead in een klus? Kunnen we ons ego in toom houden in het belang van het team als geheel?
Wederzijdse prestatiebewaking. Letten we op elkaars werk en sturen we elkaar bij om de teamprestaties te bevorderen? Weten we van elkaar wat ieder doet, en waar ieders bijdrage op gericht is? Zijn we bereid en in staat om ons daarin te verdiepen zodat we actief meekijken naar ieders bijdrage in het geheel, en de effecten daarvan op het geheel? Of is het leven en laten leven?
Back-up gedrag. Geven we elkaar feedback, ondersteunen we elkaar bij de uitvoering van het werk en nemen we dingen van elkaar over om de teamtaak af te krijgen? Als we zien aankomen dat het bij een collega over de schoenen dreigt te lopen, doen we dan iets? Of komen we niet verder dan achteraf constateren ‘dat we het al wel zagen aankomen’?
Aanpassingsvermogen. Hebben we een open blik naar de buitenwereld? Ook als de ontwikkelingen daarin onze koers in de war dreigen te sturen? Zijn we in staat om afwijkingen van onze koers te zien, en zijn we in staat om bij te sturen en ons gedrag aan te passen aan de nieuwe omstandigheden?

Als je je herkende in de citaten aan het begin, stel deze 5 alvast aan de orde in je team. Hoe zit het met elk aspect in jullie team? Waar zien mensen verbetermogelijkheden? Ik heb in een aantal teams gewerkt met deze insteek, en heb daartoe een vorm ontwikkeld. Als je meer informatie daarover wilt neem dan zeker contact op.
In volgende blogs werk ik deze aspecten van teamwork verder uit, kijk bijvoorbeeld hier.