Teamwork wordt effectiever als je elkaars prestaties monitort

Print Friendly, PDF & Email

Misschien leidde het actieonderzoek waar ik mijn vorige blog mee afsloot tot mooie verbeterpunten? Dat zou zo maar eens kunnen. Dan is daarmee de basis gelegd voor het actief aan de slag gaan met de drie andere kenmerken van effectief teamwork. In deze blog:

Wederzijdse prestatiebewaking: Letten we op elkaars werk en sturen we elkaar bij om de teamprestaties te bevorderen? Of is het leven en laten leven?
In een team waarin leiden en volgen in balans zijn vertoont elk teamlid bij tijd en wijlen leiderschapsgedrag (de leiding nemen, verantwoordelijkheid dragen ergens voor gaan staan), en is elk teamlid bereid en in staat om op andere momenten ook ‘gewoon’ te volgen. Precies diezelfde balans heb je in het team nodig om effectief elkaars prestaties te bewaken en daarin bij te sturen. Uit een gesprek dat ik laatst had met iemand in wiens team niet zo lekker gaat het volgende fragment:
“Jan doet zijn werk eigenlijk altijd goed. Er is niks op hem aan te merken behalve dat hij niet tegen kritiek kan. Het goede nieuws is dat hij haast nooit kritiek krijgt, maar eigenlijk is dat ook het slechte nieuws: zo leert hij nooit ermee om te gaan. En Jan is overigens niet te beroerd om collega’s in het team, ook mij dus, stevig van feedback te voorzien als ze hun werk niet goed doen, of niet tijdig opleveren. Dat geeft fricties.”
Hier is de balans dus ver te zoeken, in elk geval rondom Jan, en van wederzijdse prestatiebewaking zal het niet komen zo. Jan heeft hier iets te leren, maar de anderen in het team ook. Feedback geven, en vooral feedback aannemen zijn cruciaal voor dit team om verder te komen in haar ontwikkeling.

Wat zou je hier kunnen doen?
Een gesprek met Jan is in elk geval op zijn plaats. In mijn blog over angst en genot heb ik SCARF genoemd als bril om naar gedrag van mensen te kijken. In dit gesprek krijgt Jan meer inzicht in zijn handelen, en ook over de achtergronden ervan. Dat inzicht helpt hem om ook eens ander gedrag te vertonen. Zo’n gesprek kan de leidinggevende met Jan voeren, en je kunt er ook een interne of externe coach bij betrekken.
Jan heeft later in het team aangegeven dat hij zich verder wil bekwamen in geven, maar vooral in aannemen van feedback.

Het team heeft een teamvergadering gewijd aan het thema feedback. Immers, om elkaars werk te monitoren zijn de bereidheid en het vermogen om feedback te geven en te ontvangen cruciaal. De meeste mensen waren wel bekend met de regels van feedback omdat ze die ooit ergens in een training hadden geleerd. We konden daarom vrij snel met experimenteren beginnen. Een handige manier om het geven en krijgen van feedback gewoner te maken is de ‘feedback-estafette’. Dat gaat als volgt: iemand begint met een collega feedback te geven. Die collega kan zo nodig om toelichting of een voorbeeld vragen, maar meestal is dat niet eens nodig. Daarna is die collega aan de beurt om een derde collega feedback te geven. Soms krijgt het zelfde teamlid vaker dan één keer feedback in een estafette. Dat geeft niet, dat heeft hij gewoon meer beurten. Meer gelegenheid om feedback te geven …! In ieder geval gaat het door totdat iedereen minstens één keer aan de beurt is geweest.

Het is soms wat onwennig of geforceerd in het begin, maar het went snel. In weinig ervaren teams begin ik vaak met eerst positieve feedback in de estafette (complimenten dus), en in een tweede ronde de kritische noten (tips of verbetersuggesties). Zo’n estafette heeft als voordeel dat het wat speels is enerzijds, maar vooral doordat het de ideale legitimering biedt om feedback te geven. Het is niet omdat je dat zo nodig wilt, maar wat moet je als je aan de beurt bent? Ja toch?

Write a Reply or Comment

Your email address will not be published.

Captcha * Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.