Van MTO naar gedragen actieplan in 1 middag.

Print Friendly, PDF & Email

De sociale dienst van een randstadgemeente is twee jaar geleden ingrijpend gereorganiseerd. Het moest goedkoper en beter, zoals je wel eens meer hoort bij reorganisaties. ‘Goedkoper’ betekent in zo’n omgeving al snel: met minder mensen. Dat is wel lastig, maar niet zo verrassend als veranderdoelstelling. ‘Beter’ is spannender. Dat heeft betrekking op een paar aspecten: meer resultaat, dat wil zeggen meer mensen aan het werk, of in ieder geval uit de uitkering. En beter betekent  ook: meer klantgericht en meer zelfstandig opererend, met laag in de organisatie belegde verantwoordelijkheid. Dus grotere autonomie van medewerkers én strakkere sturing op resultaat, uitgedrukt in harde cijfers. Professionele cultuur noem ik dat: hoge mate van autonomie in combinatie met goed geregelde verantwoording van resultaten. En toen stond de dienst op de rol voor het tweejaarlijkse medewerkerstevredenheidsonderzoek, het MTO.

Ik vond het een mooie congruente veranderstrategie: het management zette bewust in op het actiever krijgen van hun cliëntenpopulatie, en hanteerde als interne veranderstrategie het actiever en zelfstandiger maken van de eigen medewerkers. De cliënten moeten uit de stoel, de arbeidsmarkt op en krijgen veel minder zorg en bemoeienis van de professionals van de sociale dienst. En de professionals krijgen resultaattargets, veel ruimte om te werken op hun eigen manier en minder management in hun nek. Zelf doen dus.

Ruim een half jaar na de afronding van de transitiefase vond het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) plaats, met een uitgebreide digitale vragenlijst, die anoniem (!) ingevuld wordt. Dat was dan weer minder congruent, helaas. De nieuwe organisatiestructuur stond, de nieuwe werkwijze was nog volop in ontwikkeling, mensen waren nog zoekende naar de nieuwe invulling van hun rol. De uitkomsten van het MTO waren voorspelbaar: de communicatie laat te wensen over, het management deugt niet, we weten niet waar we aan toe zijn, etc. Dat zijn vaak de voor de hand liggende ventilatiekanalen voor onderhuids ongenoegen in of vlak na een ingrijpende organisatieverandering. Maar dan ligt er wel een rapport van bijna 200 pagina’s, waar je iets mee moet.

De vraag was nu dus: hoe kunnen we hierover in gesprek met elkaar zonder te verzanden in vage actielijstjes. Immers ook in het omgaan met zo’n MTO gaat het in dit geval om meer autonomie en meer verantwoording. Het ging om een groep van ongeveer 70 medewerkers en een 4-tal leidinggevenden. En het management koos er gelukkig niet voor om te werken met werkgroepjes die per thema acties moeten verzinnen. Dat draait vaak op niets uit, en als het al tot verbeteracties komt weten de meeste mensen niet meer voor welk probleem dat ook al weer de oplossing was. En hoor je bij het volgende MTO dat men geen zin heeft in invullen omdat met het vorige ‘ook niks gedaan is’.

Wat we gedaan hebben is het volgende. Alle 75 mensen zijn een middag bij elkaar geweest in een grote zaal, die we als café hadden ingericht. De thema’s in het MTO hebben we in twee groepen verdeeld: wat is belangrijk om medewerkers onderling te laten onderzoeken, en wat niet. Eerst hebben we de laatstgenoemde (nogal feitelijke) thema’s besproken in een plenaire dialoog tussen medewerkers en leidinggevenden, een open forumdiscussie met de hele zaal. Bijvoorbeeld over de slechte score op informatievoorziening: welke informatie missen jullie, wat is de kwaliteit van de nu gebruikte informatiemiddelen? Daarna hebben we de thema’s die van belang zijn om door medewerkers onderling te duiden en te prioriteren besproken in een zogenoemd world café (een beproefde methode om in korte tijd met grote groepen mensen verschillende thema’s te bespreken mét resultaat). Thema’s als werkdruk, bevlogenheid, veiligheid, collegiale samenwerking zijn geschikt om aan de hand van een paar gerichte open vragen in kleine groepen te bespreken.

Zo’n world café bestaat uit een paar, meestal 3, gesprekronden aan een aantal tafels, in dit geval 10. Elke tafel had een eigen thema uit het MTO. De eerste gespreksronde was gericht op het samen uitzoeken van de resultaten van het MTO: wat staat er, waar gaat het over, waar komen deze resultaten vandaan? In de tweede ronde ging een andere groep door met het prioriteren van gevonden problemen, en in de derde ronde ging het om samen bedenken van adequate en concrete oplossingen of verbeteracties bij de geprioriteerde problemen. Daags na de bijeenkomst zijn de bevindingen in een bijeenkomst van leidinggevenden en een vertegenwoordiger van elk van de 10 tafels omgezet in een actieplan voor de hele dienst. Iedereen betrokken en toch snel concreet resultaat. In anderhalve middag.

Spreekt de aanpak je aan? Ik ben benieuwd naar je reactie!

Has one comment to “Van MTO naar gedragen actieplan in 1 middag.”

You can leave a reply or Trackback this post.
  1. Leuke aanpak, met een grappige paradox. Wat niet interessant is, zo lees ik, is om mensen in werkgroepjes op te delen. Daar komt niets uit. Vervolgens zie ik een aanpak waarbij mensen in werkgroepjes worden opgedeeld met wisseling van de wacht in drie stappen. De boodschap is dus: deel mensen in werkgroepjes in, denk goed na over de werkvorm die je ze meegeeft

Write a Reply or Comment

Your email address will not be published.

Captcha * Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.